来源：酒店圈儿，作者白兔子 侵删

如果你经常住酒店，大概会有一种很直观的感受：中国酒店，真的有点“过分好说话”。在同样的价格区间，中国酒店所提供的服务，远超其他国家。

在欧美地区，即使是挂着高星级的酒店，基本上都存在设施老旧的问题，网上经常出现旅行的吐槽贴。入住时间卡死，严格控制在下午3点后办理入住，中午11点前退房。

再看亚洲，日本不少酒店对时间的要求更加苛刻，甚至上午10点前就要退房，对一些喜欢睡懒觉的住客来说并不友好。而在东南亚一些热门旅游国家，酒店房型都需要现场碰运气，跟酒店远程联系后也有可能遭遇临时变卦，往往是酒店承诺提供观景房，到了现场却依然是run of the house开盲盒。

相比之下，中国酒店的画风几乎是另一套逻辑。在并不高的价格区间里，新装修、新开业的酒店比比皆是，酒店往往也很好说话。有空房就提前办入住、能升级就顺手升级、延迟退房多沟通一句也常常能解决。

当低价、灵活、高服务同时成立时，代价一定被转移到了别的地方。被诟病最多的，酒店降本增效，日益压缩人力成本，这让酒店一线员工像永动机一样连轴转。但即使是这样，关于国内酒店服务态度差的投诉反手就是一个。

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中国酒店给的太多了

很多在其他国家需要额外付费、提前确认、额外申请，甚至直接被拒绝的需求，在国内酒店，往往被当作能帮就帮的“基操”。

更长的实际使用时间和灵活度。相比其他国家的酒店，国内酒店实际使用时间更长，很多酒店可以做到12点入住，第二天下午2点前退房。在这个基础上，还有很高的灵活度，例如房型升级和免费取消的政策。在OTA上，会看到很多酒店的预订都可以免费取消，甚至延迟到入住当日晚间依然有效。

而一些中高端酒店为了提高差异化竞争和会员吸引力，入住时间可以提前到早上6点，退房时间更能延迟到第二天18:00。这意味着客人可以享受接近36小时的连续住宿时长，极大提升了出行便利和居住体验。这种超长使用时间虽未直接体现在房价中，却通过隐性服务的形式让渡给消费者，成为吸引客户的重要筹码。

更密集的人工服务。即使再说一专多能、降低人房比，国内酒店在岗员工还是相对更多，与许多国家酒店推行的自助化入住、非工作时间无人值守的模式形成了鲜明对比。通过高人力成本的投入，努力做到事事有响应，这种高密度不仅体现在酒店服务人数上，更体现在服务的颗粒度与响应速度上。例如，礼宾人员帮住客搬运行李等服务，在欧美酒店通常需要支付小费，在中国能拿到小费的可以说屈指可数。再如，住客即使深夜拨通前台电话，提出需求，无论是多一床被子或是借个充电器/转化插头，都能得到快速响应。

以上提及的全都是实打实的福利，把这么多贴心服务都变成了行业标配，却没让酒店房价水涨船高。

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低房价+超标服务优质，

国内酒店卷到这种程度不亏么？

地方政府在出让住宅用地时，往往会附加商业地产配比指标，要求开发商同步建设写字楼、商场、酒店等业态。其中酒店被视为提升区域档次、完善配套功能的核心载体，因此，开发商可以利用住宅的巨额溢价，覆盖酒店的前期建设投资、后期运营的利息支出和人力成本。同时，酒店配套也是开发商消化商业存量的有效途径，相比于写字楼、商场的招商难度和空置风险，酒店投入运营后能快速形成区域配套完善的观感，反过来还能提升住宅和写字楼的售价与租金，形成良性循环。

上个周期有地产端的成本兜底，新周期有存量改造、空间盘活的压力，大方向没有变，还是得不断的签约开业，跑马圈地。

另一方面，高密度服务的落地离不开人力成本的比较优势。相比于欧美发达国家服务业高昂的薪资待遇，人工成本往往占酒店运营成本的40%以上，中国拥有庞大的服务业劳动力供给，酒店礼宾、客房保洁、前台等基层岗位的薪资成本相对较低。酒店与学校之间校企合作的方式，也有大量低成本实习生缓解人力压力。这使得酒店可以维持远超国外同档次酒店的员工配比，实现随叫随到的密集服务，不用将人力成本转嫁到房价之上。

在目前OTA平台主导的市场环境下，酒店的评分和口碑直接决定流量和订单量，为了维持高入住率和高口碑，酒店采取低价高质的策略，用性价比吸引客流。除此之外，部分酒店还会通过餐饮、会议、婚宴等业态补充收入，这些板块的利润可以反哺客房服务，进一步支撑客房低价高服务的性价比优势。

久而久之，卷低价+超标的服务，在住客眼里很容易被误解为酒店本来就该如此。酒店用低价引流的住客，动不动用投诉差评来威胁酒店，使得酒店一线员工心力憔悴却又因OTA的好评率而不得不妥协。

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干多错多？恶性循环还可逆么？

酒店卷低价引来的客源当中，不乏将酒店免费提供的增值服务视作理所应当的群体，他们不会为超出预期的贴心服务买单，反而会因为一点细微的瑕疵，就用投诉、差评相威胁，索要更多额外补偿。

当下，投诉变得轻而易举。一条关于卫生差、服务不佳或安全问题的投诉，一旦出现在OTA平台上，不仅影响酒店的好评率，还会因差评而降低曝光，影响住客预订。而在小红书、微博等社交媒体上，投诉很容易通过“避雷帖”等形式迅速发酵产生负面影响，酒店苦心经营多年的品牌形象，可能因为几条处理不当的投诉而毁于一旦，导致客源大幅流失。

这一切的压力，最终都传导给了身处一线的酒店人。他们投入大量心力的服务，往往难以获得正向的情感反馈或价值认可，反而可能因任何一丝未能满足的期待而成为被投诉被发泄甚至被攻击的对象。不仅要承受低薪资与高劳动之间的巨大落差，更在日常工作中如履薄冰——每一次客人的不满都可能转化为对其个人的考核压力、管理问责与心理负担。

即使服务缺乏温情，也不难理解，毕竟薪资水平决定了服务水平，当然这不存在必然联系。

因此，这种依赖低价引流、继而通过讨好式加码服务来避免差评的模式，本质上是一种恶性循环。它不仅持续摊薄酒店的利润空间，拉低品牌调性，更深刻伤害了一线从业者的职业尊严与服务信念。

最终，酒店陷入越低价越吸引挑剔型客群，越被投诉越依赖过度服务，而员工越疲惫服务体验越难提升的闭环困境。

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