来源：酒店评论 ，作者孔庆庆 侵删

以“愿不愿做、知道怎么做、能够做好、一直做好”四个维度构建企业人本竞争力生态闭环系统。

在商业发展的历史长河中，那些能够穿越经济周期的长青企业都在诠释一个永恒的命题：如何持续激发组织的价值创造力？

如果员工缺乏主观能动性，何谈最佳工作状态？如果员工不知道怎么做，如何达成预期目标？如果员工无法做好，何来竞争优势？如果员工难以持续做好，又怎能实现可持续发展？行业竞争的本质正回归到最原始的维度——通过人的价值创造力构建差异化优势。

这种以人的价值创造为核心的竞争力，我们称之为“人本竞争力”。人本竞争力的本质，在于通过激发员工潜能构建可持续的组织优势。其发展路径可分解为四个关键维度：首先是激发意愿——让员工“愿意做”；其次是明确方向——让员工“知道怎么做”；再次是追求卓越——让员工“能够做好”；最后是持续精进——确保员工“一直能做得好”。

让我们以此为框架，系统审视企业当前的人本竞争力水平。

Part 01.

第一维度：意愿诊断——

员工是否真正“愿意做”？

这是人本竞争力的首要前提。我们需要深入考察：

●员工对工作的投入度与主动性如何？

●员工是否存在明显的职业倦怠或消极应付现象？

●员工对企业的认同感和归属感处于什么水平？

●现有的激励机制是否能有效调动积极性？

这一维度的诊断将揭示企业人才生态的活力指数，是构建人本竞争力的基础所在。

高流动率与低满意度，酒店业的意愿危机

一直以来，中国酒店行业面临严峻的“人才流失”困境。根据《2024中国旅游服务业人力资源白皮书》，2023-2024年行业平均员工流动率高达30.57%，其中一线员工流动性达 86.34%，远超健康阈值（10%～20%）。更值得警惕的是，许多企业自评的“员工满意度”数据存在严重失真——当员工满意度结果与相关管理者绩效挂钩时，调研结果往往虚高至90%+甚至100%。而独立第三方调研却揭示出残酷现实：全球酒店业员工满意度平均水平为68分，中国酒店业为62.3分（《2024中国住宿业宾客体验洞察报告》）。

这种低满意度直接冲击服务品质，形成“员工不满→服务下滑→业绩承压→待遇更难改善”的恶性循环。

酒店将抽象的服务理念比如管家服务，拆解为可量化、可培训的行为标准

那些让员工“愿意做”的标杆企业

在普遍困境中，一批标杆企业通过利益共享、成长共享等创新机制成功激活员工意愿，其经验极具借鉴价值：

海底捞的“师徒制 +”生态：通过让店长分享徒弟门店利润，海底捞将员工流动率压至 10%（是行业均值的 1/3），并构建了人才自生长的“热带雨林”生态。其核心理念是“让奋斗者分享成长红利”。

星巴克的“伙伴所有制”：“咖啡豆股票”计划让全球35万伙伴（员工）成为公司股东，中国区员工满意度达89%。让员工成为“伙伴”（Partners），共享公司成长红利。

丽思卡尔顿的经典服务打造：员工服务提升远不止简单的培训与认可机制所能达到的。员工服务提升在丽思卡尔顿更是一个融选拔、培养、授权、激励于一体的完整生态系统。再加上品牌文化的沉淀与感召，带动员工“愿意做服务提升”。

未来启示：从“雇佣双手”到“赢得人心”

要“赢得人心”的核心是考虑如何将员工的个人利益与酒店的长期发展进行深度绑定，让员工从“打工者”转变为“利益共同体”。可以先从根本上的利益共同体打造入手：

1.推行多层次、动态化的股权与收益共享机制

股权激励并非上市公司或大型集团的专利，非上市公司同样可通过虚拟股权、收益共享等灵活方式实现激励效果。

面向核心管理层：实施注册股激励。设定与利润、客户满意度、人才培养等挂钩的严格考核标准，达成后授予实际股权，使核心人才与酒店成为“命运共同体”。

覆盖全体员工：设立虚拟股权与利润分享计划（PSP）。每年从超额利润中提取一定比例（如20%）纳入员工共享基金，按虚拟持股或绩效水平分配，让员工切实感受到“酒店好，我就好”。

针对业务单元：推行项目跟投与合伙人机制。在新店拓展、改造项目或新业务启动时，允许店长、总监及核心员工出资入股，激发“老板意识”，主动降本增效、提升服务、创新营收。

2.构建“短期激励+长期积累”的综合激励体系

股权激励着眼于长期绑定，但仍需短期即时激励相匹配，保持员工持续动力。

短期层面：设立“服务之星”“好评奖”“升级销售冠军”等专项奖励，实现快速、直接的正面反馈。

长期积累：将部分年终奖及单项奖金转化为“积分”或“奖励股”，计入虚拟股权账户，逐步累积分红权益。此举既缓解即期现金压力，又增强员工长期留任的吸引力。

3.建立“师徒收益共享”的人才共生机制

借鉴餐饮连锁的模式，酒店也可建立创新性师徒制度，允许师傅级员工从其培养的徒弟所在门店或部门的收益中获得分成。当徒弟晋升为店长或核心骨干后，师傅可持续分享徒弟门店的利润增长。这一机制让经验丰富的老员工主动投入人才培养，形成“教学相长、利益共享”的良性循环。

Part 02.

第二维度：方向诊断——

员工是否“知道怎么做”？

“愿意做”的员工中有多少人清楚地知道具体努力的方向、具体做什么？方向的导向，可以用指标来明确。需要做的事情，可以通过计划来梳理。

绩效指标的科学设定可以解决方向导向的问题

任何绩效指标的设定，都应该立足企业整体战略目标与策略，进而分解而成。通过指标，我们可以明确需要重点关注的方向，清晰知道针对所努力方向要达成的结果标准是什么。

这里要审视两个问题，一是组织中有没有绩效？二是绩效做对了吗？

战略执行偏差是在绩效指标设置中较为常见的现象，主要体现在三个维度的指标失衡：

价值导向失衡：比如清洁速度、办理入住的速度是员工的核心考核指标，但是对客户满意度发挥重要影响的“个性化服务指数”在绩效指标中有体现吗？指标偏差可能导致员工将90%的精力投入基础服务，仅10%用于体验创新。

战略传导失衡：集团战略目标在门店执行率是多少？变形率是多少？典型表现为“提升客户忠诚度”战略被简化为会员卡推销，反而造成客户反感率上升。

长短周期失衡：考核指标聚焦短期产出（如出租率、RevPAR），与长期客户价值创造严重脱节。某酒店集团CEO坦言：“我们的KPI体系像近视镜，只看得到三个月内的业绩。”

领先企业可通过三层重构矫正指标偏差：

战略解码：香格里拉酒店集团采用战略解码方法，将高层战略目标（如“奢华体验”）逐层拆解至部门级可执行指标，如客房服务响应时间、员工服务培训达标率等。京东方在数字化转型中，采用“平衡计分卡+价值树拆解”方法，从战略层到运营层梳理核心业务，形成257个标准化指标，支撑管理决策。

动态校准：“月监测、季度总结”是诸多大型酒店集团的常态管理方式，检测指标完成度之后，快速调整滞后项。

平衡设计：以万豪为代表的国际酒店集团引入了客户终身价值（Customer Lifetime Value，CLV）指数，将其作为客户评估体系的核心平衡器，如以历史消费总额与频率、忠诚度计划参与度、客户忠诚度、推荐价值等维度指标的设置引领酒店努力方向。

指标到计划的落实可以解决方向执行的问题

有效的计划转化不是简单的目标分解，而是建立包括认知对齐、路径设计、资源适配在内的完整执行生态。当战略方向通过系统化的计划过程转化为可操作的行动蓝图时，组织才能实现“清楚怎么做”的关键跃迁（见下图）。

企业战略通过系统化的计划过程转化为可操作的行动蓝图

未来启示：做正确的事比正确地做事更重要

酒店业要实现战略的有效落地，必须构建从集团战略愿景到员工具体动作的完整价值传导链。这要求管理者既要具备“战略架构师”的全局思维，能够精准定义正确方向；更要成为“执行工艺师”，通过科学的指标设计和系统的计划转化，将战略意图转化为可执行、可衡量、可追踪的具体行动。

为实现“员工知道怎么做”，酒店可推行以下具体措施：

1. 推行“战略到个人”的对齐机制

每年开展战略解码工作坊，将高层战略逐层分解为部门目标、团队任务及个人绩效计划。例如，前台员工不仅需明确“办理入住速度≤3分钟”的效率指标，更需承担“识别并响应3项客户个性化需求”的品质任务。

要求各部门联合开展“资源对接会”，明确跨部门协作节点与资源需求（如营销部需提供客户画像数据，支持前台个性化服务）。

定期开展培训，通过案例演练、角色扮演等方式，帮助员工理解指标背后的战略意图（如“为什么CLV比单次成交价更重要”）。同时开展针对中层的战略解码专项培训，提升中层将战略转化为行动计划的能力。

部门每周召开15分钟“目标站会”，回顾关键指标进展，及时调整资源与动作；定期进行绩效校准会，结合客户反馈数据（如NPS评论、投诉分析）评估指标合理性，杜绝“为速度牺牲服务”的偏差行为。还可引入数字化绩效管理平台，实现指标的实时追踪与可视化。

2. 开发“策略到动作”的标准化工具包

针对关键战略方向，为员工提供清晰的行为指南。例如：为落实“提升客户忠诚度”，推出《会员互动清单》，明确不同场景下的服务话术与增值动作（如为重复入住客人提前准备偏好物品）。

设计《体验创新行动卡》，列出可快速执行的10项个性化服务选项（如惊喜小礼物、客房布置升级），让员工在规范框架内自主发挥。

Part 03.

第三维度：能力诊断——

员工能否“做得好”？

无论做什么，“做”与“做好”之间往往横亘着一条鸿沟。在酒店行业，标准化服务只是底线。

市场变革下的能力断层危机

在市场需求与技术应用快速迭代的背景下，酒店行业正面临显著的能力构建压力。在需求端，客户对个性化体验的期望正持续加速提升。麦肯锡等机构的多项消费者研究显示，酒店客户所期待的“惊喜体验”内容正在以越来越短的周期更新迭代。这种变化要求企业不仅需要持续进行服务创新，更需建立敏捷的需求响应机制。

在技术应用端，系统效能与人力资本之间的匹配度已成为影响投资回报的关键因素。业界案例对比表明，即便部署相同类型的物业管理系统（PMS），不同酒店的实际运营效果也存在显著差异。咨询机构分析指出，这种差异很大程度上源于团队数据解读与应用能力的不均衡。

能力复利，让成长像滚雪球一样加速

能力的复利效应，本质上是一种“越积累、越加速”的成长模式，是“在解决问题中升级解题能力”的持续精进。

各国际酒店管理公司的“领导力梯队”计划深谙此道。它不局限于传统的培训模式，而是构建了一个“输出倒逼输入”的成长闭环：例如每个酒店每年必须培养2名储备人才，有的酒店集团要求一年至少输出1个创新案例。这种机制的精妙之处在于，它让管理者在“教”的过程中深化认知，在“创”的实践中突破边界。多年下来，不仅客户满意度提升，更关键的是培养出了一批善于用新视角解决老问题的“能力孵化型”管理者。

这种复利效应在个体身上同样显著。那些坚持每日复盘、主动承担创新任务的员工，其客户问题预判准确率远高于普通员工，服务效率呈现跨越式提升。当别人还在重复“折毛巾十年如一日”时，顶尖从业者早已把基础技能转化为跳板，转而深耕情绪共鸣、需求预判、资源整合等高阶能力。就像雪球滚下山坡，初期的微小优势经过持续积累，最终会形成难以逾越的竞争壁垒。

未来启示：培训与发展员工不是成本，而是投资

当行业变革周期从五年缩短到十八个月，核心竞争力从“经验储备”转向“能力代谢率”。此刻需要做出的转变是：将培训预算从“成本项”重新定义为“研发投资”，通过构建“能力复利”成长体系，实现个人与组织能力的复合式增长。可参考如下措施：

1.推行“输出式成长”机制

要求主管及以上管理者每年培养2名储备人才并完成1项创新课题。实行“导师积分制”，将知识输出与晋升、奖金直接挂钩。

2.建立“创新－复制”闭环系统

定期组织跨部门痛点攻坚会，设立创新孵化基金。实施“创新分红”制度，原创团队享受方案推广后收益提升的20%，持续12个月。

3.实施“星级能力认证”体系

设计五维能力成长模型（专业技能、客户洞察、数据分析、教学传承、创新应用），通过“能力积分”实现等级晋升，各星级对应不同的薪酬激励。

4.打造“数据赋能”平台

建立客户洞察数据库，开发数据应用微课程。每季度发布“能力复利指数”，量化展示各部门能力成长速度与价值产出。

Part 04.

第四维度：持续性诊断——

员工是否能“一直做得好”？

即使在高度依赖服务延续性的酒店行业，真正实现百年传承的品牌屈指可数。这揭示了一个残酷的商业真相：短期卓越易得，持续卓越难求。

基业长青的文化基因图谱

在多年长期陪伴企业成长的道路上，我们发现持续卓越的组织普遍具备三条文化染色体：

价值造血基因：迪士尼将“创造快乐”的核心理念转化为可复制的创意流水线，使其从动画工作室进化为横跨影视、乐园、流媒体的娱乐帝国。

认知迭代基因：微软完成从“Windows即一切”到“智能云优先”的战略蜕变，市值十年增长10倍的背后是文化容错机制。

行为遗传基因：丽思卡尔顿通过“黄金标准”服务密码，实现全球43个国家服务品质的毫米级对齐。

基业长青的本质，是组织在时间维度上的文化韧性。当价值观成为员工的肌肉记忆，当战略进化成为组织本能，企业就获得了在VUCA时代持续“愿意做、做对、做好”的底层操作系统。

为何许多企业难以“一直做好”？

文化空心化：文化仅是挂在墙上的文字，除了员工背下了文字内容用于通过测试，其他也就剩下了在会议上喊喊口号。比如，员工能背诵“以客为尊”口号，却对VIP客人连续叫错三次姓氏。

战略失忆症：年初的目标与规划、喊的口号，年底的时候，执行了多少？高层战略决策与基层执行之间存在多个信息衰减层级。

“短期主义”困境：过度依赖促销和价格战，忽视长期客户关系建设，导致品牌价值稀释；部分企业只关注生产规模，忽视员工技能提升与创新文化，最终被智能化浪潮淘汰。

从口号到执行，文化设计是一个系统：文化的理念化，文化行为化、文化可视化。文化无处不在，无时不在。

激发员工潜能，构建可持续的组织优势

如何让企业“一直做好”？——构建文化落地的四维坐标

角色嵌入：京东、阿里、奇瑞都设立有政委，政委就是企业文化的布道师，解决思想的一致性。

战略具象：万豪酒店将抽象的服务理念拆解为可量化、可培训的行为标准（如“10秒响应”），形成全球统一的服务执行手册。

仪式构建：海尔“日清会”机制让文化成为呼吸般的存在。

动态进化：华为“蓝军部”专门挑战现有文化假设。

未来启示：将价值观转化为员工的肌肉记忆

企业持续卓越的密码正在从流程控制转向文化引力。为实现“员工能一直做得好”，需要构建一个包含精神层、制度层、行为层和物质层的完整文化生态系统：

1.精神层：文化基因培育

使命驱动：明确“我们为什么存在”的核心使命，将其转化为每个岗位的价值创造逻辑。

愿景引领：制定清晰的阶段性愿景目标，建立“愿景－战略－目标－行动”的传导路径。

文化共识：组织跨层级研讨会，确保文化理解的一致性。

文化升级：基于市场变化和组织发展，对文化内涵进行迭代更新。

2.制度层：文化治理体系

设立文化委员会、建立文化大使网络；重大决策前进行文化符合性评估；所有关键业务流程中设置文化检查点；文化践行表现占绩效考核一定权重。

3.行为层：文化实践转化

制定《管理者文化行为规范》，明确各级管理者的文化示范要求；建立领导力文化评估体系，将文化践行作为晋升核心条件。

开发《文化行为手册》：为每个岗位提供具体的行为指导和案例。建立行为反馈机制：实行360度文化行为评估。

4.物质层：文化环境营造

办公空间文化植入：通过空间设计传递文化理念。

服务场所文化呈现：在客户接触点展示文化内涵。

开发文化数字化平台：实现文化践行过程可视化。

建立文化知识库：积累和分享最佳实践案例。

5.文化生态系统运营

文化健康度监测：定期评估文化落地效果。

文化审计机制：对各部门文化践行进行系统评估。

文化迭代升级：基于监测结果进行针对性优化。

最佳实践推广：及时发现和推广文化践行优秀案例。

企业的人本竞争力建设是一个环环相扣的递进过程，“愿不愿做、知道怎么做、能够做好、一直做好”四个维度构成了一个完整的价值创造闭环。意愿是土壤，方向是根系，能力是树干，文化是年轮。企业只有系统把握这个内在逻辑，才能实现人力资源的价值最大化。

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