来源：NorthStar酒店资产管理 ，作者Shirlley 侵删

在酒店委托管理模式下，业主代表与酒店管理公司之间的关系，常常需要找到恰当的平衡点。

有几位业主代表告诉我他们在工作中的感受：“业主公司作为酒店资产的持有人，但感觉工作难以推动。”

现状：业主代表的挑战

在酒店行业中，大部分业主代表常常面临一些相似的工作挑战：

获取运营信息存在一定困难

提出的建议未能得到充分重视

在关键人事和财务议题上参与度有限

决策被拖延或变相拒绝等等

这些困境的根源，往往在于仅以管理合同条款作为权力基础，而未能建立起真正的专业权威，则工作势必事倍功半。

破局：构建“四大核心支柱”专业体系

要成为具备话语权的资产管理人，在于系统性构建专业体系——四大核心支柱，实现从“运营监督者”到“资产管理人”的进阶。

这不仅仅是对个人能力的挑战，更是对整个资产管理领域的认知升级。

一、专业服人：成为懂行的人

酒店业主代表需要精通酒店生意的语言。

需要掌握的不仅仅是GOP报表，更要精通：

核心经营指标：不仅要关注GOP，还要理解平均房价、入住率、每间可售房收入等指标背后的市场逻辑

品牌标准与本地市场经营的平衡点：如何在保持品牌核心标准的同时，适应本地市场需求

合同精髓：对《管理合同》中关于预算审批、资本支出、人事权限等关键条款了如指掌

业绩提升能力：能够在酒店经营遇到挑战时，提出切实可行的市场推广建议，并能让总经理和团队落地执行

当总经理汇报工作时，业主代表要能提出具体而有深度的问题，例如：“我们计划通过哪些具体渠道提升散客预订比例，来弥补会议团队客源的不足？”等等。

面对那些与酒店总经理沟通难以解决的难题，可以与酒店管理公司的运营副总裁进行深入交流。他们拥有更广泛的视角和决策权，能够提供更有效的解决方案。

二、数据服人：用数据说话

数据是沟通的共同语言。建议业主代表建立自己的数据跟踪体系，而不完全依赖运营团队提供的信息。

尤其在与酒店管理公司运营副总裁开会的时候，一份由业主公司精心准备的酒店业绩分析报告，将成为促进双方对话、展现业主方专业能力的有力工具。

有价值“数据”包括：

市场对标数据：持续关注本酒店与竞争对手在每间可售房收入指数上的表现差距，了解整体酒店市场和区域市场数据

住店客人真实反馈：定期分析各大OTA平台的点评和满意度

员工人工成本及流失率分析等：特别关注核心部门的人工成本及流失率，这往往是管理问题的前兆

在经营分析会上，如果能基于数据提出问题：“数据显示，我们餐饮部门的人工成本率比竞争对手高出8%，餐饮收入下降幅度较大，对此咱们有什么改进计划？”

这样的讨论会更加富有建设性。

三、格局服人：聚焦战略，抓大放小

业主代表的精力是宝贵资源，应集中在影响资产价值的核心领域：

市场定位与长线战略的把握

年度预算与商业计划的审核与跟踪

重大资本性支出的决策评估

关键资源的引入与整合

酒店资产增值保值

有大局观的业主代表擅长：

抓大放小：聚焦战略方向，而非干预日常细节。

把握市场方向：在经营困难时期，帮助识别核心问题并提出调整建议

尊重专业，关注结果：在专业领域尊重管理团队的决定，但依据酒店预算和商业计划，该放手时放手，该问责时有理有据

建立良性机制：合理授权，同时建立清晰的责任体系

提供资源支持：发挥业主优势，为酒店引荐重要客户、协调外部关系

四、方法服人：沟通有道，合作共赢

有效的沟通方法包括：

建立正式、透明的沟通机制：与总经理及其上级区域总监举行固定的战略会议，基于数据和合同进行讨论

支持总经理的权威：在公开场合支持总经理的合理决策，不同意见私下沟通

聚焦解决问题：当发现问题时，与管理团队一同分析“我们如何能共同解决这个问题？”，避免内耗

还有一点至关重要的是，业主代表需要赢得业主公司领导的深度信任与支持，以确保对酒店的建议得到充分采纳，增加业主代表的话语权。

这不仅需要展现出建议的合理性和必要性，还需要巧妙地沟通和说服，使业主公司领导层认识到这些建议对酒店发展的重要性。

如果遇到重要决策时，需要给业主公司领导提供详细解决方案建议选项。

实战案例：从“监督者”到“酒店资产管理人”的蜕变

一位酒店业主代表的经历值得参考：

他负责三家酒店的业主代表工作。

通过多年的学习和实践，他的能力已提升至“几乎达到或超越酒店总经理的水平”，甚至有能力在酒店总经理缺位时确保酒店正常运营。

他的成长体现在三个方面：

1、专业能力提升：从关注日常运营到把握战略方向

他不再仅仅局限于监督预算和执行管理合同，而是真正理解了酒店运营的完整价值链。

从市场销售、客房到餐饮运营、人力资源到财务，他具备了全局视野和战略决策能力。

2、角色定位转变：从成本控制到创造价值

管理公司对他信服的原因在于，他为酒店创造了超越常规监督者的价值。

在酒店总经理空缺时，他能迅速稳定军心，确保市场销售和运营无缝衔接，为管理公司解决了最大的痛点——管理断层风险。

3、影响力建立：从依靠职位到依靠专业

他的影响力早已不再来源于《管理合同》上那条冰冷的“业主代表”条款，而是来自于：

专业能力（展现出的运营管理能力已达酒店总经理水平）

信任基础（业主领导的支持）

不可或缺性（被管理公司视为稳定、可靠的“顾问”）。

业主代表的发展方向：

这个案例为我们提供了业主代表职业发展的方向：优秀的业主代表，不仅是“监督者”，更是成为各方都倚重的“资产管理人”。

通过专业能力的持续提升，使自己成为酒店资产保值增值的重要保障，提升业主公司在资产管理过程中的话语权。

结 语

酒店业主代表的影响力，不能单靠管理合同条款获得，而是需要通过专业能力、管理制度和持续沟通来逐步建立。

当你能为酒店资产创造不可替代的价值时，自然会成为决策圈层的核心。

因为专业，是重要的通行证；价值，是最终的话语权。

共勉。

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