来源：原创 布博士 布博士酒管漫谈 侵删

历经四十余年高速发展，中国酒店业已告别增量扩张的黄金时代，迈入以存量优化为核心的高质量发展阶段。2025年，在政策引导、市场变革与技术迭代的多重驱动下，行业呈现出“供给承压与结构升级并存、存量博弈与价值重塑并行”的鲜明特征。“去存量”成为行业共识，但其背后蕴含的并非简单的规模缩减，而是一场涉及资产重构、运营革新与生态重塑的深度变革。本文将从行业现状与2025年发展态势出发，系统剖析存量时代的核心路径，进而为酒店集团、投资者及职业经理人提供契合行业趋势的发展策略与职业规划，助力行业各方在变革中穿越周期、实现可持续发展。

一、中国酒店业现状与2025年发展态势：存量时代的必然到来

（一）行业现状：存量规模庞大，结构性矛盾凸显

当前，中国酒店业已形成全球领先的存量规模。据仲量联行数据显示，截至2023年，中国市场现存客房数量达378万间，未来五年新增供应仅占现存客房的6.2%，新增放缓趋势明确，行业正式进入“存量常态化”时代。这一规模背后，是日益突出的结构性矛盾：一方面，一线城市核心商圈、高端特色酒店在节假日期间频繁出现满房盛况，展现出强劲的市场需求；另一方面，大量中低端单体酒店、非核心区域存量项目持续承压，出租率与单房收益（RevPAR）双双下滑，行业“K型分化”特征显著。

从供给端看，行业长期粗放式发展积累的存量问题逐渐暴露。部分老旧酒店设施陈旧、功能单一，难以匹配当代消费者对品质与体验的需求；大量单体酒店缺乏标准化运营体系与品牌支撑，在连锁品牌的挤压下生存空间持续萎缩；区域分布上，非核心城市与下沉市场存在大量低效存量资产，而核心区域优质存量资源则面临激烈竞争。从需求端看，消费升级与需求多元化趋势明显，Z世代成为消费主力，其对科技感、社交化、文化体验与情绪价值的追求，推动行业从“住宿提供者”向“生活方式服务商”转型，传统存量酒店的产品与服务模式已难以满足新需求。

资本市场的反馈进一步印证了行业的存量压力。近两年，多家酒店上市公司股价大幅回调，锦江酒店等头部企业两年内累计跌幅超过60%；同时，存量酒店资产流转加速，既有开业仅14个月的高端度假酒店低价转让，也有大型企业因财务压力出售酒店资产，折射出行业在供给高压下的现实困境。这一系列现象表明，中国酒店业早已告别增量红利时代，存量优化与价值重塑成为行业发展的核心命题。

（二）2025年发展态势：政策引导与市场变革双轮驱动

2025年，中国酒店业在政策与市场的双重驱动下，步入高质量发展的关键阶段。商务部等九部门联合发布的《关于促进住宿业高质量发展的指导意见》，明确了行业从“量的增长”转向“质的突破”的发展方向，为存量酒店改造升级、资产优化配置提供了政策指引。这一年，行业呈现出三大核心发展特征：

一是存量盘活成为核心着力点。针对存量资产改造难点，头部酒店集团纷纷构建品牌、产品、工程、金融多维度赋能体系，通过功能焕新、业态焕新与价值焕新实现资产重构。例如，将老旧酒店、历史建筑改造为文化主题酒店，借助文化赋能提升资产价值；部分存量酒店通过引入新零售空间、沉浸式体验项目，拓展多元消费场景，推动业态升级。

二是“K型分化”加剧，结构性升级趋势明确。高端酒店市场虽未实现真正崛起，但核心城市核心商圈项目凭借优质服务与品牌优势保持相对稳定；中高端、特色酒店及生活方式类酒店成为增量投资的主要方向，这类项目多融合文旅、商业等业态，与非遗体验、艺术展览等活动结合，精准对接细分客群需求；而中低端单体酒店、非核心区域项目则持续面临经营压力，加速退出或被连锁品牌整合。

三是智能化、融合化、国际化趋势凸显。智能化方面，AI技术广泛应用于客户体验与经营决策，智能前台机器人、无感化入住、AI数字店长、智能化收益管理等系统逐步普及，推动行业运营效率提升；融合化方面，酒店与文化、旅游、商业的跨界融合加深，“住宿+文化体验”“住宿+康养”等模式成为吸引客流的重要抓手；国际化方面，入境游市场持续回暖，酒店主动优化国际化服务体系，拓展海外营销渠道，同时头部酒店集团加速出海，通过“品牌+管理+供应链+会员”的四位一体模式实现全球化布局。

二、存量时代的核心路径：酒店业去存量的实践方向与方法

去存量并非简单的淘汰落后产能，而是通过资产重构、业态转型、运营升级等方式，实现存量资产的价值重塑与效率提升。结合行业实践，当前酒店业去存量主要有五条核心路径，涵盖资产层面、业态层面、品牌层面、运营层面与金融层面，形成全方位的存量优化体系。

（一）资产重构：老旧改造与功能升级，提升空间价值

老旧酒店是存量资产的主要组成部分，其核心问题在于设施陈旧、功能与市场需求错配。通过针对性的改造升级，实现空间功能重构与价值提升，是去存量的基础路径。这类改造并非盲目砸钱，而是遵循“保留核心结构、优化功能布局、匹配客群需求”的原则，控制投资成本的同时提升投资回报率。

成都银河王朝大酒店的“爆改”案例颇具代表性。这家老牌四星级酒店停业后，华住集团以15年经营权拿下项目，投入4700多万元进行改造，保留原有结构框架，将部分宴会大厅改造为客房，把大面积套房切分为30-35平方米的主流房型，同时重构1100平方米大堂功能，打造公共社交区域与私人会客空间，并将原有游泳池改造为契合年轻客群偏好的环形活力跑道。改造后的桔子酒店开业6天即满房，出租率长期保持在80%以上，单房收益达350元，预计3.5年即可回本。这一案例表明，老旧酒店改造的关键在于精准定位客群需求，优化空间布局，让每一分投资都贴合消费者真实需求，实现空间价值最大化。

此外，历史建筑类存量酒店的改造需兼顾保护与利用。以上海外滩和平饭店为例，锦江国际集团对其进行为期3年的停业改造，交由雅高集团旗下费尔蒙品牌运营，在保留历史风貌的基础上优化设施与服务，使这座百年酒店再现“远东第一酒店”的风采，营运品质和收益显著提升。这类改造的核心是挖掘历史文化价值，将文化元素与现代酒店服务融合，打造独特的文化主题产品，实现历史资产的活化利用。

（二）业态转型：跨界融合与功能置换，拓展生存空间

对于部分地理位置优越但住宿功能低效的存量酒店，通过业态转型实现功能置换，是盘活资产的有效路径。当前主流的转型方向包括“酒店改长租公寓”“酒店改文旅体验空间”“酒店改商业综合体配套”等，核心逻辑是依托原有物业基础，对接更稳定的市场需求。

“酒店改长租公寓”成为城市型存量酒店的重要转型方向。2023年，铁狮门集团收购上海五角场某存量酒店，计划翻新改造为服务式公寓品牌运营。酒店与长租公寓在资产功能和使用形态上最为相近，改造难度较低，且长租公寓收益抗周期性强，能为投资者提供稳定的现金流。尤其在一线城市，房价较高、租赁需求强劲，中高端服务式公寓市场需求旺盛，部分转型项目还保留“特行证”，可通过长短租结合的策略优化收益。政策层面，国家允许将闲置非居住存量房屋改建为保障性租赁住房，且保障性租赁住房已纳入公募REITs试点，为“酒店改长租”提供了政策支持与退出通道。

此外，部分存量酒店依托地域文化资源，转型为文旅体验空间。例如，将位于历史街区的老旧酒店改造为非遗主题体验馆，融入当地民俗、手工艺展示与体验项目；或在旅游景区周边的存量酒店转型为康养度假中心，配套温泉、理疗、养生餐饮等设施，对接休闲度假与康养需求。这类转型通过跨界融合拓展了酒店的功能边界，摆脱了单一住宿的竞争困境。

（三）品牌整合：连锁化赋能与翻牌改造，提升运营效率

中国酒店业连锁化率仍有较大提升空间，大量单体存量酒店因缺乏标准化运营、品牌影响力与会员体系支撑，经营效率低下。通过连锁品牌整合，实现翻牌改造与赋能升级，是提升存量资产运营效率的核心路径。

头部酒店集团通过轻资产模式输出品牌标准、运营体系与会员资源，帮助单体存量酒店实现品质提升与客流稳定。例如，华住集团通过“华住易购”平台为加盟商提供标准化物资采购服务，承诺“优价保证、降价退差”等，降低加盟商成本；锦江国际通过品牌矩阵覆盖不同细分市场，为不同档次的存量酒店提供匹配的品牌升级方案。对于单体酒店而言，加入连锁体系可快速获得品牌背书，接入庞大的会员流量池（如华住会会员体系可为改造项目贡献60%的客源），同时借助标准化运营提升服务品质与管理效率。

并购重组也是品牌整合的重要方式。2025年，酒店行业并购活跃度显著提升，一方面大型旅游集团通过市场化并购充实品牌矩阵、扩展规模，如中旅酒店战略投资雅阁酒店集团，引入国际品牌标准和运营体系；另一方面地方文旅集团对本地酒店资产进行专业化整合，如重庆文旅集团重组整合82家市属国企旗下酒店，打造“渝字号”品牌，提升区域酒店资产的整体竞争力。并购重组不仅能解决市场分散和同质化竞争问题，还能通过资源整合实现规模效应，优化行业竞争格局。

（四）运营升级：数字化赋能与人效提升，降低经营成本

存量酒店的核心痛点之一是运营成本高、效率低，尤其在人力成本持续上涨的背景下，提升运营效率成为去存量的关键支撑。通过数字化赋能与组织优化，实现人效提升与成本控制，是存量酒店可持续运营的核心保障。

数字化工具的应用是提升运营效率的核心手段。成都银河王朝大酒店改造项目中，华住集团引入自助入住机、送物机器人、客房管理软件等数字化系统，人房比仅为远低于同类型酒店传统配置比率，大幅降低了人力成本。除了客户服务端的数字化，经营决策端的数字化同样重要，AI收益管理系统可根据市场需求动态调整房价，优化出租率与单房收益；智能能源管理系统可实时监控水电消耗，降低能耗成本；大数据分析可精准定位客群需求，优化产品与服务配置。

组织架构优化与人才模式创新也能提升运营效率。酒店业组织形态应趋向柔性化，建立“核心岗位库+动态人才进出机制”，通过T型人才建设提升管理效率，以“人时营业额”为核心考核指标，优化人力配置。部分存量酒店通过精简管理层级，实现组织扁平化，减少沟通成本；同时加强员工培训，提升员工综合能力，实现“一人多岗”，进一步降低人力成本。

（五）金融创新：资产证券化与资本运作，实现价值变现

酒店资产属于典型的“持有-运营型”资产，流动性差是制约存量资产优化的重要因素。2025年，国家发改委明确将四星级及以上酒店纳入公募REITs可申报范围，为酒店存量资产提供了标准化的退出和融资通道，推动行业从“持有运营”向“金融运作”转型。

中国金茂出售三亚亚龙湾丽思卡尔顿酒店的案例，成为酒店资产证券化的典型实践。该酒店作为金茂旗下标杆物业，经营稳定、现金流充沛，金茂通过设立SPV（特殊目的载体），以22.65亿元对价转让酒店100%股权，推进资产证券化运作，同时认购4%的资产支持证券，既实现了存量资产的流动性盘活，又保留了部分收益权。此次交易的核心目的是探索从私募类REITs向公募REITs的跨越，若试水成功，可打造“投、融、建、管、退”的完整闭环，为后续优质资产持续扩募奠定基础。

除了REITs，并购基金、资产出售等资本运作方式也被广泛应用于存量资产优化。对于经营不善的存量酒店，业主可通过资产出售实现退出，将资金投入更具潜力的项目；对于优质存量资产，可通过引入战略投资者、设立并购基金等方式整合资源，提升资产价值。资本运作不仅能盘活“沉睡”的存量资产，还能优化企业资产负债表，为行业转型升级提供资金支持。

三、多方破局：酒店集团、业主与职业经理人的发展策略

存量时代的行业变革，对酒店集团、业主与职业经理人提出了不同的发展要求。各方需立足自身定位，找准核心竞争力，制定契合行业趋势的发展策略，在存量博弈中实现突破。

（一）酒店集团：从规模扩张到价值深耕，构建生态赋能体系

在存量时代，酒店集团的核心竞争力已从规模扩张转向资源整合与赋能能力。头部集团需告别“跑马圈地”的粗放式发展，聚焦价值深耕，通过品牌矩阵优化、数字化赋能、供应链整合与全球化布局，构建全方位的生态赋能体系，实现对存量资产的高效整合与运营提升。

一是优化品牌矩阵，精准对接细分市场。针对不同档次、不同类型的存量资产，推出差异化品牌方案，实现精准赋能。例如，高端市场聚焦文化主题与奢华体验，中端市场强化品质与性价比，低端市场推进标准化连锁化改造。锦江国际、华住等头部集团已形成覆盖全品类的品牌矩阵，通过“一店一策”的改造方案，为存量酒店提供匹配的品牌升级服务，提升资产价值。

二是强化数字化赋能，提升运营效率。加大技术研发投入，构建一体化的数字化运营平台，涵盖PMS（酒店管理系统）、CRM（客户关系管理系统）、收益管理系统、供应链管理系统等，为存量酒店提供全流程数字化支持。例如，华住集团通过“华住易购”平台实现物资采购的标准化与透明化，降低加盟商成本；艺龙酒店科技整合资源形成“赋能工具箱”，为酒店提供生态赋能与数字化出海服务。

三是推进供应链整合，实现规模效应。通过集中采购、战略合作等方式，整合酒店用品、餐饮食材、工程维护等供应链资源，为存量酒店提供高性价比的物资供应服务，降低运营成本。同时，构建全球化供应链体系，支撑集团出海战略，提升国际市场竞争力。

四是探索全球化布局，拓展增长空间。借助入境游回暖与“一带一路”倡议机遇，加速海外市场拓展，通过“品牌+管理+供应链+会员”的四位一体模式，输出中国酒店的运营标准与服务理念。华住在东南亚推出“你好酒店”国际版，兼顾中国游客与本地客人需求；万达酒店通过轻资产模式输出服务标准与文化理念，实现全球化布局的突破。

五是深化资本运作，构建“投融建管退”闭环。积极探索REITs、并购基金等金融工具，盘活存量资产，优化资产负债表。通过市场化并购整合优质存量资产，充实品牌矩阵；同时推进优质资产证券化，实现资本的良性循环，为行业转型升级提供资金支持。

（二）酒店业主：从资产持有到价值管理，理性投资与精准决策

对于酒店业主而言，存量时代的核心转变是从“重持有、轻运营”向“重管理、重价值”转型。业主需摒弃盲目投资思维，强化资产价值管理意识，通过精准定位、理性投资、专业合作与金融创新，实现存量资产的保值增值与可持续发展。

一是精准定位投资方向，规避存量风险。在投资决策阶段，需充分调研市场需求，聚焦中高端、特色化、主题化的细分赛道，避开中低端同质化竞争激烈的领域。核心城市核心商圈的优质存量资产、下沉市场的连锁化补位项目、文旅融合的特色酒店项目，是当前具备潜力的投资方向。同时，需警惕非核心区域、设施陈旧的低效存量资产，避免盲目收购。

二是选择专业合作伙伴，提升运营效率。对于缺乏运营经验的业主，应优先选择具备强大赋能能力的连锁酒店集团进行合作，通过委托管理、特许经营等轻资产模式，借助集团的品牌影响力、会员体系与运营标准，提升酒店经营效率。在合作过程中，需明确双方权责与利益分配，建立长期稳定的合作关系。

三是强化资产全生命周期管理，实现价值最大化。从投资开发、运营管理到资产退出，构建全生命周期的资产管理体系。运营阶段，关注出租率、单房收益、人效等核心指标，通过数字化工具优化运营成本；资产成熟后，积极探索REITs、资产出售等退出方式，实现资本变现，再投入新的优质项目，形成资产滚动发展的良性循环。

四是拥抱政策红利，优化投资环境。关注国家关于住宿业高质量发展、资产证券化、保障性租赁住房等相关政策，积极利用政策支持降低投资成本、拓展退出通道。例如，符合条件的酒店改造项目可申请政策补贴，优质酒店资产可申报公募REITs，享受资本市场的融资便利。

（三）酒店职业经理人：从运营执行者到价值创造者，重塑核心能力

存量时代的行业变革，对酒店职业经理人的能力提出了更高要求。传统的运营管理能力已无法满足行业发展需求，经理人需完成从“运营执行者”到“价值创造者”的转型，构建适配存量时代的核心能力体系，同时制定科学的职业规划，实现个人与行业的协同发展。

一是重塑核心能力，适配行业变革需求。未来的酒店经理人需具备双重角色：既是“空间产品经理”，又是“生活人”。具体而言，需具备四项核心能力：其一，空间运营能力，能够精准挖掘酒店空间价值，通过功能重构与场景打造提升坪效；其二，产品创新能力，结合客群需求推出差异化的产品与服务，如“住宿+文化体验”“住宿+康养”等模式；其三，数字化运营能力，熟练运用AI、大数据等数字化工具，优化运营效率与客户体验；其四，资源整合能力，能够整合品牌、供应链、会员等多方资源，为酒店发展赋能。

二是坚守行业本质，平衡创新与传承。酒店业的核心本质是“时空消费”，终极诉求是为消费者创造难忘的体验，这一底层逻辑从未改变。职业经理人需在拥抱变革的同时，坚守服务本质，避免盲目跟风技术应用与模式创新。例如，AI技术是提升效率的工具，而非替代服务的理由；数字化运营需与客户需求相结合，避免过度智能化导致的体验缺失。同时，需注重服务品质的传承与升级，通过全流程品质链管理，提升客户满意度与忠诚度。

三是制定科学职业规划，实现精准定位。在职业发展路径上，可根据自身优势选择细分赛道深耕：聚焦存量改造的经理人，可重点提升资产评估、改造设计、成本控制等能力；聚焦数字化运营的经理人，可深耕收益管理、数据分析、系统搭建等领域；聚焦国际化发展的经理人，可提升跨文化沟通、海外市场运营等能力。同时，需保持终身学习意识，关注行业政策、技术迭代与市场需求变化，持续更新知识体系，提升自身竞争力。

四是培养长期主义思维，穿越行业周期。存量时代的行业竞争是长期的、结构性的，职业经理人需摒弃短期业绩导向，树立长期主义思维，注重酒店资产的长期价值提升与客户关系的长期维护。例如，通过会员体系建设、私域运营等方式，培养忠实客户群体；通过精细化管理、品质升级等方式，提升酒店的品牌口碑与资产价值，实现个人职业发展与酒店长期发展的双赢。

四、结语：在变革中坚守，在深耕中前行

中国酒店业的存量时代，是挑战与机遇并存的时代。存量博弈带来的行业洗牌，既是对落后产能的淘汰，更是对优质资产的价值重塑；既是对传统运营模式的冲击，更是对行业创新能力的激发。行业的变化是表象，不变的是本质——酒店业的核心始终是为消费者创造难忘的时空体验，核心追求始终是效率最优与价值最大化。

对于酒店集团而言，需从规模扩张转向价值深耕，构建生态赋能体系；对于业主而言，需从资产持有转向价值管理，实现理性投资与精准决策；对于职业经理人而言，需从运营执行者转向价值创造者，重塑核心能力。各方需在变革中坚守行业本质，在深耕中探索创新，通过资产重构、业态融合、技术赋能与资本运作，共同推动中国酒店业从“量的积累”迈向“质的飞跃”。

未来，随着政策红利的持续释放、技术创新的深度渗透与消费需求的不断升级，中国酒店业将在存量优化中实现高质量发展，一批具备核心竞争力的酒店集团、优质的酒店资产与专业的职业经理人将脱颖而出，推动中国酒店业走向更成熟、更完善的发展阶段，为建设旅游强国、服务扩大内需战略贡献重要力量。

部分数据来源网络，侵删。

文章仅是作者个人观点，不应作为投资依据。读者应详细了解所有相关投资风险，并请自行承担全部责任。 部分文章是网络作者投稿发布，版权归投稿作者所有。作者应对文章及图片的真实性及版权负责。一旦因此引发版权纠纷，权利人提出异议，指点网将根据相关法律法规的规定，删除相应内容。侵权责任由投稿者自行承担，如由此造成指点网损失，投稿者应承担赔偿责任。如对本文有任何异议，请联系我们135-3041-8755。