来源：酒店评论，作者陈申俊 侵删

编者按：市场下行期，酒店业的生存逻辑已从“比谁赚得多”转向“比谁花得少”。在这种背景下，成本领先战略成为各大酒店的必选项，作者将《酒店业市场低谷期的成本领先战略探讨》分三部分进行探讨，第一部分解析行业困境与成本领先战略适配性，结合市场数据点明需求下滑、价格战等痛点，论证成本领先战略相较于差异化、集中战略的独特价值。第二部分拆解核心指标与成本结构，详解盈亏平衡点（BEP）计算逻辑，聚焦人工、能源等关键成本的优化空间及采购管控要点。第三部分聚焦实践落地与风险防控，提供合同管理风险规避方法、BEP 降低路径，强调 “降本不降质” 的长期优化思路。本系列以实用为导向，为酒店在低谷期 “保利润、稳份额” 提供系统解决方案。

回顾近几年，几乎所有酒店人都深切感受到了市场衰退带来的危机感，这种感受甚至比疫情期间更为强烈。那么，该如何应对这场生存挑战？

在展开正题之前，一则经典寓言或许能带来启示。

寓言的启示

张三和李四是好朋友，一天他们相约去森林游玩，忽然一头硕大的熊出现在面前，两人都吓得不轻。张三急忙说：“兄弟，我们快跑吧！”李四却反问：“你以为你跑得过熊吗？”张三愣住：“难道我们只能等死？”这时，李四俯下身子迅速系好鞋带。张三不解：“既然跑不过熊，系鞋带干嘛？”李四冷冷回道：“我的确跑不过熊，但我只要能跑过你就行了。”

对当下的酒店业而言，那头“熊”就是低迷的市场。你有99%的概率无法直接“战胜”市场，但你选择成为“张三”还是“李四”？现实中，多数酒店人往往成了“有想法却没办法”的张三，最终错失生机；而如何成为“系紧鞋带”的李四，正是我们探讨的核心。

在酒店业市场低谷期，行业必然会经历一轮淘汰，我们要做的就是“避免死在竞争对手之前”——当“熊”（市场）淘汰掉一部分对手后，幸存的企业便有了喘息与翻盘的机会。经济规律的周期属性决定了市场终将复苏，但前提是“能活到那一天”。因此，本系列文章开篇最核心观点是：危机来了，千万不要放弃！

大家都想成为“李四”，却常沦为“张三”，看不到“后天的阳光”。核心原因在于：市场下行期，酒店业的生存逻辑已从“比谁赚得多”转向“比谁花得少”。在这种背景下，激进的差异化战略、集中战略、扩张战略已不再适配；相反，成本领先战略成为各大酒店的选择。若你尚未意识到其重要性，或对成本领先缺乏清晰认知，下文的内容或许能为你的酒店运营带来质的提升。

#1

市场低谷期特征

市场低谷期通常表现为需求断崖式下滑、价格竞争白热化、区域与业态分化加剧三大核心特征。结合最新市场数据与行业表现，可从以下维度清晰感知其影响：

根据迈点整理的酒店集团财报数据，2025年上半年，各主要国际酒店集团全球经营数据小幅增长，但在大中华区部分指标同比下滑，经营承压。比如2025上半年，万豪国际集团全球系统可比酒店的整体入住率达69.1%，同比增长0.3%；平均房价185.47美元，同比增长2.4%；RevPAR128.08美元，同比增长2.8%。而其大中华区酒店入住率65.1%，同比上升0.5%；RevPAR为73.19美元，同比下降1%；平均房价ADR为112.36美元，同比下降1.7%。

根据STR数据，美国和欧洲在过去一年中整体表现积极，尤其是欧洲，自2025年3月以来呈现出明显的上扬趋势。而中国市场则仍处于缓慢恢复阶段，2025年上半年整体RevPAR同比下降5%，入住率和平均房价双双下滑。

2025年暑期，酒店业陷入“暑假变寒假”的舆论调侃，2025 年暑期（7 月 1 日至 8 月 30 日），中国内地酒店市场每房收入指数达到 95，未完全恢复至2024年同期水平。

2025年8月8日，北京市统计局发布2025年1—6月限额以上住宿和餐饮业法人单位主要经济指标，其中住宿业营业收入同比下降7.3%，利润总额仅5980万元，降幅高达92.9%。

以上数据直观表现出中国酒店市场需求复苏滞后，价格战与营收压力已成为行业常态。

#2

成本领先战略的背景

及适配性分析

在市场低谷期，成本领先战略的核心价值在于：通过流程优化、资源高效配置、持续降本增效，系统性降低运营成本，在价格竞争中建立绝对优势，从而在收入增长乏力时维持利润空间。

面临市场低谷期不同行业有着不同的应对措施，那么对于酒店业来说为什么成本领先战略是适合的战略方向？可以从战略实施背景的六大维度结合行业实例深度阐释：

1. 现有企业间价格竞争白热化

酒店业在低谷期的价格战尤为激烈。根据STR发布的数据，从中国市场不同酒店级别来看，奢华与超高端酒店通过“以价换量”略有成效，入住率小幅提升，但由于平均房价下调，RevPAR仍有2%-4%的下降。而高端及以下级别酒店受到新增供给带来的压力，面临“量价齐跌”的困境，RevPAR降幅在6%-8%之间。

当行业陷入“以价换量”的恶性竞争时，通过成本领先战略压缩运营成本，才能在低价策略中保留利润空间，否则极易因价格战陷入亏损。

2. 酒店产品高度标准化、同质化

无论是国际品牌还是本土品牌酒店，客房的功能（睡眠、洗澡、休憩）、服务流程（入住登记、客房清洁、退房）都高度标准化，设施、服务体验差异甚微。这种同质化使得酒店难以通过“独特性”吸引客源，成本领先成为更务实的竞争策略——在相同的产品形态下，谁的成本更低，谁就能在价格竞争中占据主动。

3. 产品差异化途径有限且风险高

酒店若想实现差异化，通常需在设计风格、配套设施（如高端泳池、特色餐厅）、定制化服务上投入大量资源，但在市场低谷期，这类投入的回报存在很大不稳定性。以三亚海棠湾某度假酒店为例，配有高端室外泳池，还有国内首创的海洋馆餐厅，携程评价4.8分，但其2023年酒店营收2.1亿元，却净亏近1800万元，2025年8月再次被挂牌转让，产品差异化并未给其带来理想的回报。反观成本领先策略，通过去掉、合并，或者优化服务环节等方式降本，风险更低且见效更快，更适配低谷期的生存逻辑。

4. 多数顾客使用产品的方式趋同

无论商务客人还是休闲游客，对酒店的核心需求高度一致：安全的睡眠环境、整洁的客房、便捷的卫浴设施、稳定的网络服务等。很少有客人因“酒店有独特的电梯装饰”或“前台有个性化问候”而持续选择某家酒店。这种需求的同质性意味着酒店无需在非核心需求上投入成本，聚焦成本管控以满足基础需求能覆盖绝大多数客群需求。

5. 消费者转换成本低、价格敏感度高

在携程、美团等OTA平台的比价机制下，客人更换酒店的成本几乎为零——只需点击“切换酒店”即可完成比价决策。2025年暑期数据显示，游客对价格的敏感度达到峰值，“哪家价格低订哪家”成为普遍选择。此时，酒店若不具备成本领先能力，即无法在价格上形成吸引力，会因高价丧失客源。例如经济型酒店品牌如家、汉庭，正是通过规模化成本管控，在低价市场中保持了稳定的竞争力。

6. 整体市场疲软且增长趋势不明

从前文所述的国际酒店集团中国区业绩到2025年暑期“史上最冷暑假”的行业困境，都表明酒店业整体需求处于疲软状态，短期快速增长无望。在“蛋糕不扩大”的情况下，成本领先是从现有市场中“抢份额、保利润”的关键——通过比竞争对手更低的成本结构，在价格战中存活，甚至在行业洗牌中扩张。

综上，酒店业的产品特性、市场竞争格局与消费者行为，在低谷期共同指向了成本领先战略的必然性。

#3

成本领先战略的战略目标阐述

很多人从字面上理解成本领先，认为其核心是“降低成本”，目的是“击垮竞争对手”——这种理解过于片面。成本领先战略绝非单纯以“降低成本”为最终目的，而是一个多层次、系统性的战略布局，其目标可从以下维度逐步展开：

1. 基础目标：系统性降低企业综合成本

成本领先的起点是通过全链路的成本管控，将企业的生产、运营、供应链等综合成本持续压低至行业平均水平以下，甚至低于绝大多数竞争对手。这要求企业在生产效率、供应链管理、技术创新等环节建立成本优势，例如：

- 通过规模经济摊薄单位成本（如连锁酒店的集中采购）；

- 以精益生产减少浪费（如酒店客房清洁流程优化）；

- 借助技术突破降低核心环节成本（如通过智能客控系统减少人力投入）。

2. 中期目标：扩大市场占有率

当企业拥有成本优势后，可通过更具竞争力的定价策略（如低价或同等价格下更高的性价比）吸引价格敏感型客户，从而抢占更大的市场份额。低成本让企业在价格战中更具韧性：既能通过“薄利多销”快速扩张，也能在行业周期波动中抵御风险（如市场淡季通过低价维持入住率）。

3. 最终目标：获取超额利润率，确立长期竞争优势地位

成本低于竞争对手的核心价值，最终体现在利润能力和市场地位上：

- 若维持与行业相当的定价，企业可获得高于行业平均水平的利润率（如成本比同行低10%，则利润率可提升5%～15%）；

- 若通过低价进一步扩大市场份额，可通过“规模效应+成本优势”的正循环，实现利润总量的增长（如低价带来入住率提升30%，即便单价下降10%，总利润仍可能增长）。

最终，企业凭借成本壁垒、市场规模和利润优势，在行业中确立难以撼动的竞争优势地位，甚至主导市场规则（如制定行业价格基准、引导供应链标准）。

#4

特斯拉——成本领先战略的

极致践行者

提到成本领先，特斯拉无疑是将其做到“极致化”的标杆企业，其成功秘诀是对成本领先战略的深度贯彻，其经验对酒店业具有重要借鉴意义：

1. 生产端：革命性技术降本，推出大型压铸机，将原本由上百个零件组装的车身部件（如Model Y的后底板）一次压铸成型，减少零部件数量超70%，车身制造成本下降30%以上。比如像“搭积木”一样建造酒店。将客房、卫生间等核心功能区域在工厂流水线上预制完成，然后运至现场吊装拼接。这极大缩短建造周期，降低现场施工的人工、管理和物料浪费成本。

2. 供应链：垂直整合+规模效应，自主研发电池（如4680电池）、电机等核心部件，摆脱外部供应商依赖；全球销量爆发（2023年交付超180万辆）进一步放大采购规模优势，摊薄单位成本。很多大的酒店集团已经建立了强大的中央采购体系，即使是中小型酒店，也可以通过加入采购联盟放大采购量。

3. 技术端：软件定义汽车，通过OTA（Over the Air，核心是远程无线升级）持续优化车辆性能，无需硬件换代即可实现功能升级，大幅降低产品迭代成本。酒店正在通过数字化平台实现服务的持续优化和运营效率的不断提升，目前此方面的提升空间还很大。

4. 市场端：成本支撑价格策略，多次下调产品价格，但始终保持健康毛利率（2023年汽车业务毛利率超25%），形成“低成本→低定价→高销量→更低成本”的正循环。酒店可以利用成本优势，构建灵活的定价策略和会员体系，驱动入住率和忠诚度的提升。

马斯克提出的特斯拉“白痴指数”，核心是“让复杂流程变简单，剔除所有不必要成本”，这是成本领先的终极法则——对酒店业而言，要“砍掉客人不买单的成本，聚焦核心体验的性价比”。

综上，成本领先战略的核心是通过“成本控制→市场扩张→利润增长→竞争壁垒”的闭环，实现企业的长期可持续发展。特斯拉的案例生动证明：将成本领先做到极致，不仅能降本，更能成为企业颠覆行业的战略武器。

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