来源：原创陈申俊 酒店评论 侵删

预算不是“一成不变的答案”，而是“不断探索的过程”，没有“完美的预算”，只有“更贴近现实的预算”。

年年岁岁做预算，岁岁年年人不同，又到一年预算季。每当这个时候，“明年预算怎么做？增长还是收缩？”就成为摆在每一位酒店人面前的现实命题。回顾过往几年，酒店行业的发展之路充满坎坷。

2025年，几乎所有酒店人都深切感受到了市场衰退带来的危机感，这种感受甚至比疫情那几年更为强烈。川普加征关税、禁酒令、国际品牌酒店集团开启大规模裁员、五星级酒店扎堆摆地摊、“最冷暑假”，整个行业人心惶惶。据目前了解，五大国际品牌酒店集团大中华区2026年的营收目标设定中，除了凯悦集团仍维持小幅增长外，其他四大酒店集团大中华区2026年整体营收均给出了0%增长或负增长的目标，尤其是在餐饮营收方面，降幅更为明显。这是20年来酒店业首次出现这样的情况，足以说明当前市场环境的复杂性和不确定性。

说起来我们是在做2026年的预算，但实际上，我们现在面临的核心问题是：在后疫情时代，酒店这门生意到底该如何做？

首先，我们要明确一个核心概念：预算到底要算什么？预算并非只是一份简单的财务报表，它实际上是一家企业战略的重中之重。预算的编制过程，是对酒店经营状况进行全面体检的过程，最终形成的预算方案，更是一份全面的战略部署。在国际品牌酒店集团中，我们通常将传统意义上的预算称之为经营计划（Business Plan），简称BP。这个名称就清晰地表明，它不是一份孤立的报表，而是一整套完整的经营计划。在这份经营计划中，不仅包含对酒店历史经营数据的深入分析，更重要的是对下一年度市场趋势的准确判断与合理展望，并将年度业绩目标以预算的形式确定下来。通常情况下，我们会采用固定的报表格式，将酒店的收入、成本、费用、利润等关键指标以具体数字的形式清晰呈现，为酒店的年度经营提供明确的指引。

在后疫情时代，预算编制绝不是简单的数字游戏，不是把各项数据拼拼凑凑，等到年底完不成目标再找各种理由搪塞。而是要深刻洞察市场趋势，精准找到生意的突破口，明确预算编制过程中的重点关注方向。

接下来，我将为各位酒店人分享预算编制的几个关键要点：

Part 01.

找对基准：告别“拍脑袋”，

让预算扎根现实

在传统的预算编制中，很多酒店习惯以过往几年的经营数据平均值作为预算基准，简单地在此基础上进行一定比例的增减来确定下一年度的预算目标。然而，在后疫情时代，市场环境发生了根本性变化，过往的经营数据已不能完全反映当前及未来的市场情况，如果仍沿用传统的基准确定方式，很容易导致预算目标与实际市场脱节，出现“预算虚高”或“预算保守”的情况，失去预算对经营的指导意义。

找对基准，首先要对酒店的历史经营数据进行“去噪处理”。我们需要剔除特殊政策影响、突发公共卫生事件等非正常市场因素对经营数据的影响，筛选出能够反映酒店正常经营水平和市场真实需求的“有效数据”。在编制2026年预算时，要参考剔除特殊因素后的正常经营数据，并结合2026年的市场恢复情况进行调整。

其次，要结合区域市场环境和竞争对手情况确定基准。不同区域的市场需求、消费能力、竞争格局存在较大差异，酒店在确定预算基准时，不能“闭门造车”，要充分调研周边同档次酒店的经营状况。比如，某酒店位于一线城市的商务核心区，周边有三家同档次竞争对手。在编制2026年客房收入预算时，不仅要分析自身过往的客房出租率、平均房价数据，还要了解竞争对手的客房定价策略、促销活动、入住率变化趋势等信息。如果周边竞争对手在2025年下半年纷纷下调房价以吸引客源，导致区域内客房平均房价下降了8%，那么该酒店在确定2026年客房收入基准时，就需要考虑这一市场竞争因素，合理调整自身的房价预期和出租率目标。

此外，还要关注酒店自身的经营战略调整。如果酒店在2026年计划进行装修升级、新增服务项目（如增设亲子游乐设施、高端SPA中心）或调整目标客群（如从商务客群转向度假客群），那么在确定预算基准时，就要充分考虑这些战略调整可能带来的影响。例如，某酒店计划在2026年将部分商务客房改造为亲子主题客房，并针对家庭客群推出套餐产品，那么在编制客房收入预算时，就不能简单参考以往商务客群为主的客房收入数据，而是要根据亲子客群的消费特点、市场需求规模以及新增主题客房的数量，重新测算客房出租率和平均房价，确定合理的预算基准。

Part 02.

洞察趋势：

把握市场脉搏，抢占经营先机

后疫情时代，酒店市场的消费需求、消费习惯、市场格局都在发生深刻变化，只有敏锐洞察这些趋势，并将其融入预算编制过程中，才能让预算更具前瞻性和可行性，帮助酒店在激烈的市场竞争中抢占先机。

比如，从消费需求趋势来看，“健康化”“个性化”“体验化”成为酒店消费的主流趋势。越来越多的消费者在选择酒店时，将健康安全放在首位，对酒店的清洁消毒标准、通风系统、健康餐饮服务等提出了更高要求。例如，某连锁酒店集团在2025年推出了“健康入住套餐”，包含免费升级至带空气净化系统的客房、提供健康早餐（低糖、低脂、高纤维）、赠送健身课程等服务，受到了消费者的广泛青睐，客房出租率较其他套餐高出15%。在编制2026年预算时，酒店就可以考虑增加健康相关服务的投入，如采购更先进的清洁消毒设备、优化健康餐饮菜单、与健身机构合作推出联名服务等，并将这些投入纳入成本预算，同时合理预期这些服务可能带来的收入增长。

个性化需求方面，比如，针对年轻客群，不少酒店推出了“剧本杀+住宿”的产品；针对老年客群，提供养生讲座、慢节奏的旅游套餐等服务。酒店可以根据自身的目标客群定位，加大对个性化产品和服务的研发投入，合理规划个性化产品的定价和销售目标，将其作为新的收入增长点。

体验化消费趋势也不容忽视。消费者更注重在酒店入住期间的整体体验，包括酒店的文化氛围、服务细节、互动活动等。例如，某精品酒店结合当地的传统文化，在酒店内举办非遗手作体验活动（如陶艺制作、剪纸）、传统文化讲座等，让客人在入住期间能够深入了解当地文化，提升了客人的满意度和复购率。该酒店通过这些体验活动，不仅带动了客房收入的增长，还增加了餐饮、纪念品销售等附加收入。在编制2026年预算时，酒店可以计划举办更多具有特色的体验活动，预算相应的活动策划费用、物料采购费用等，并预测这些活动可能带来的综合收入增长。

还比如，新兴消费场景不断涌现，如“酒店+研学”“酒店+露营”等，为酒店行业带来了新的发展机遇。以“酒店+研学”为例，不少学校、教育机构与酒店合作，将酒店作为研学基地，开展科普教育、文化体验、劳动实践等研学活动。在2026年预算编制中，酒店可以积极探索这些新兴消费场景，与相关机构建立合作关系，预算合作推广费用、研学活动场地布置费用等，并根据合作规模和市场需求，预测新兴消费场景带来的收入增长。

Part 03.

后疫情时代预算关键点：

找准企业生存的关键因素

在预算编制过程中，找准企业生存的关键因素，将预算资源优先投入到关键领域，才能确保酒店在激烈的市场竞争中站稳脚跟，实现可持续发展。

（一）成本控制：精细化管理，守住利润“生命线”

在后疫情时代，酒店的收入增长面临较大压力，成本控制成为影响酒店利润的关键因素，也是企业生存的重要保障。传统的成本控制方式往往侧重于“节流”，通过压缩各项开支来降低成本，但这种方式很容易影响酒店的服务质量和客户体验。在后疫情时代，成本控制需要转向“精细化管理”，在保证服务质量的前提下，优化成本结构，提高资源利用效率。

在人力成本控制方面，酒店可以通过优化人员配置、提高人效来降低成本。例如，某酒店在2025年对各部门的岗位设置进行了重新梳理，合并了部分职能重叠的岗位，推行“一专多能”的员工培训体系，让员工能够胜任多个岗位的工作。同时，根据酒店的淡旺季客流量变化，灵活调整员工的排班计划。通过这些措施，该酒店2025年的人力成本占比较2024年下降了6%，同时员工的工作效率和满意度也得到了提升。在编制2026年预算时，酒店可以参考这种精细化的人力成本管理模式，根据各部门的经营目标和工作量，合理测算人员编制和薪酬预算，避免人力成本的盲目增长。

在物资采购成本控制方面，酒店可以通过集中采购、与供应商建立长期合作关系、优化采购流程等方式降低成本。例如，某连锁酒店集团通过整合旗下所有酒店的采购需求，与大型供应商签订长期战略合作协议，获得了更优惠的采购价格，同时减少了中间环节的费用。此外，该集团还建立了完善的采购验收和库存管理体系。在2025年，该集团的物资采购成本较市场平均价格降低了12%，库存周转率提高了20%。在2026年预算编制中，酒店可以借鉴这种集中采购模式，对于常用物资进行集中采购，合理规划采购数量和采购周期，降低采购成本和库存成本。

（二）客户留存：深耕存量客户，挖掘长期价值

在后疫情时代，市场竞争日益激烈，获取新客户的成本不断增加，而存量客户的复购率和忠诚度对酒店的收入稳定至关重要。因此，客户留存成为酒店企业生存的关键因素之一，在预算编制中，需要加大对客户关系管理和客户体验提升的投入，深耕存量客户，挖掘其长期价值。

酒店可以通过建立完善的客户会员体系，为会员提供个性化的服务和专属权益，提高会员的忠诚度和复购率。在编制2026年预算时，酒店可以增加对会员体系建设的投入，如优化会员管理系统、推出新的会员权益、开展会员专属营销活动等，同时预测会员数量的增长和会员消费带来的收入增长。

此外，提升客户体验也是客户留存的重要手段。在2026年预算编制中，酒店可以合理安排硬件设施升级的费用、服务流程优化的培训费用等，将提升客户体验作为重要的预算投入方向，通过良好的客户体验实现客户留存和收入增长。

（三）多元化收入：打破单一依赖，增强抗风险能力

在后疫情时代，酒店行业的收入来源面临较大不确定性，过度依赖某一项业务（如客房收入、餐饮收入）很容易受到市场波动的影响。因此，拓展多元化收入渠道，打破单一收入依赖，成为酒店企业增强抗风险能力、实现生存和发展的关键因素。在预算编制中，需要积极规划多元化收入项目，合理分配预算资源，培育新的收入增长点。

酒店可以充分利用自身的场地和资源，开展多元化经营活动。例如，某酒店将闲置的会议室改造为小型宴会厅，承接中小型婚礼、企业团建活动等；将酒店的大堂区域开辟为临时展览空间，与当地的文化机构、企业合作举办艺术展览、产品发布会等；利用酒店的停车场开展新能源汽车充电服务，增加额外收入。在编制2026年预算时，酒店可以根据自身的场地和资源情况，规划更多的多元化收入项目，如开设酒店自营的文创商店、提供场地租赁服务、开展线上直播带货等，并将这些项目的前期投入、运营成本和预期收入纳入预算。

同时，酒店还可以加强与其他行业的跨界合作，拓展收入渠道。例如，与旅游平台合作推出“酒店+景点”“酒店+交通”的套餐产品；与健身机构、美容机构合作推出联名会员卡；与企业合作开展员工福利套餐、商务差旅合作等。在2026年预算编制中，酒店可以加大与跨界合作伙伴的合作力度，预算合作推广费用、套餐产品开发费用等，通过跨界合作实现收入多元化。

最后我想说的是后疫情时代酒店人对于预算编制的变化，本质上是我们对“酒店生意”认知的重构。

我们曾以为，预算是“证明自己能赚钱的工具”——每年定一个高于去年的增长目标，仿佛这样才对得起“酒店人”的身份。但现在我们明白，预算是“酒店的指路灯”——它让我们在市场寒冬里，知道该往哪个方向“生火”。就像2025年那些在“最冷暑假”里活下来的酒店，不是因为他们的预算“数字好看”，而是因为他们的预算“踩准了生存节奏”。更重要的是，我们终于明白：预算不是“一成不变的答案”，而是“不断探索的过程”，没有“完美的预算”，只有“更贴近现实的预算”。

文章仅是作者个人观点，不应作为投资依据。读者应详细了解所有相关投资风险，并请自行承担全部责任。 部分文章是网络作者投稿发布，版权归投稿作者所有。作者应对文章及图片的真实性及版权负责。一旦因此引发版权纠纷，权利人提出异议，指点网将根据相关法律法规的规定，删除相应内容。侵权责任由投稿者自行承担，如由此造成指点网损失，投稿者应承担赔偿责任。如对本文有任何异议，请联系我们135-3041-8755。