来源：澎润酒店资产管理 侵删

在“十四五”即将收官的时间节点，中国酒店行业的面貌已经悄然改变。这五年，我们一起做过隔离房、卖过预售券、送过外卖、摆过地摊······。但也正是在这些非常时期，我们见证了行业的坚韧、灵活与自我重建的能力。当我们回望这五年，我们从这几个基本问题出发：酒店业到底成长了吗？结构是否变好了？谁在变强？又留下了哪些还没解决的问题？

01

体量仍扩张

但增长更理性

从数据上看，“十三五”“十四五”期间，全国新开业酒店数量仍然保持了相当的体量。2016年到2025年，全国共新开业酒店超过31万家，新增客房数近1400万间。其中，2019年作为疫情前的高点，一度达到全年开业4.9万家酒店，新增客房数超过200万间。此后虽然经历了短暂的收缩，但2023、2024年两年均重新站回3万家以上的年开业体量。

值得关注的是，2025年虽未过完，但上半年开业酒店已达近6000家，表明行业在经历阵痛后，依然保持了一定的增长内核。虽然恢复期的体量不及疫情前，但节奏更加有序，不再是盲目追求“多、快、大”的数量扩张。

2016-2025年酒店数量与客房数量

数据来源：Directrix 准聚|住宿业全量数据库

02

经济型酒店依然是新增主力

 中端强势增长

从酒店档次结构来看，这五年也是行业分化和再定位的五年。经济型酒店依然是新增主力，累计新增25.7万家，占总量超八成。但真正值得注意的是“超中端”和“中端”这两个层级的强势增长：超中端酒店五年新增1.1万余家，中端酒店新增3.9万余家，稳稳承接了曾由经济型撑起的广泛市场，同时又能提供更有品质感的体验。高端酒店则出现分化。一方面，“高端精选”这一细分品类在五年间新增4490家，显示出城市酒店对“轻奢+高效”模式的偏好；另一方面，传统意义上的“超高端”与“奢华”酒店依旧是小众市场，仅新增不到300家，更多被国企项目或大型综合体“兜底”。

2016-2025年各档次酒店开业数据

数据来源：Directrix 准聚|住宿业全量数据库

03

国企崛起、业主多元

酒店集团加速转型

“十四五”还见证了行业主力军的重大更替与彼此重新站位。

越来越多的国企进入酒店行业

过去几年，越来越多城投公司、文旅集团等地方国企加速进入酒店行业，通过收并购迅速掌握核心城市和重点文旅区域的优质资产，成为行业中不可忽视的力量。与此同时，国企的运营思路也在悄然转变，从过去坚持自营转向与国际酒店集团深度合作，不少地方平台甚至与国际品牌共同推出新品牌，借助成熟的管理体系提升运营效率。在此基础上，一批本土国资酒店品牌也逐步建立起自己的品牌矩阵，如安徽交控、南京金陵、杭州黄龙等，不仅在本地不断扩张，也开始走出区域、向外输出。

业主结构日趋多元

酒店资产在地产收缩、项目转让加速的大背景下，业主结构日趋多元。一方面，大量“烂尾”或低效物业通过“重整、托管、转股”等方式流入国企体系，由地方城投、文旅集团、产业园区平台等接盘，并产生自持运营或托管运营的管理需求。另一方面，部分优质资产在市场交易中转移至私企、实业企业或高净值个人手中，催生对个性化、生活方式型酒店的兴趣。

酒店集团加速转型

国际酒店集团在中国市场的布局策略发生了明显转向。从以往集中在一线城市、高端酒店为主，逐渐转变为更注重在中高端细分领域的广泛渗透。这一转变不仅体现在产品线下沉，更体现在轻资产化和本土化的加速推进。原本依靠品牌溢价和重资产开发的扩张方式，正在被更加灵活的合作模式取代。特许经营、合资开发等方式逐渐成为主流，以更低的成本、更高的复制效率，迅速抢占下沉市场和目的地资源。同时，品牌之间的界限也在淡化，更多集团通过会员体系整合、场景化运营和本地化内容，构建更强的用户黏性与复购闭环。

相比之下，国内酒店集团在规模扩张方面依旧保持领先，但在品牌力、产品创新和服务体验方面面临一定压力。高端领域依然是短板，尽管持续尝试通过并购、合资或自创品牌切入，但真正具备全国影响力和溢价能力的本土高端品牌仍属稀缺。同时，在多品牌运营效率、内部协同、会员体系构建等方面也存在优化空间。与国际集团相比，本土品牌在战略方向上显得更为分散，路径探索仍处于动态调整中。

总体来看，国际品牌正以更加系统和轻盈的方式深入渗透中国市场，而本土品牌则在通过多种手段努力突破价值天花板。

04

酒店行业能力跃迁的五年

在“十四五”期间，酒店行业的管理能力经历了一场系统性进化。这一变化并非表面流程优化，而是贯穿运营、营销、服务、资产、供应链乃至组织结构的深层重构。

数字化浪潮全面推开

从前台到后台，从销售到运营，数据成为连接各环节的“中枢神经”。新一代PMS系统打通OTA、私域、地图流量入口，实现自动调价、一键上房；AI驱动的动态定价、客户偏好识别、机器人配送等“无人化”场景，已在中高端酒店中成为标配，帮助酒店在“低人力”结构中提升效率。

服务质量也从“靠人堆”走向流程重塑

一方面，标准化成为底线保障，无论是星级评定、卫生安全认证，还是疫情后的智能消杀与应急机制，系统性流程代替了模糊执行；另一方面，个性化与场景化成为差异化路径。文化、非遗、亲子、养生、会议等主题酒店加快布局，不再满足于“干净、便捷”这一基础诉求，而是主动承载社交、体验与情绪价值。如世博木棉花以“年代楼层+非遗体验”重构沉浸场景，亚朵通过联名IP打造社群化入住体验，单房溢价提升显著。

营销能力也发生了变化

从以OTA为中心的投放逻辑，转向“内容+私域+交易”一体化的获客体系。酒店品牌在抖音、小红书直播间中与顾客直接互动，“店长当主播”成为新风潮，通兑券、会员体验包等新玩法降低了决策门槛，重构了消费者认知路径。与此同时，华住会、锦江WeHotel等会员体系贡献订单比例持续上升，部分品牌通过低价入会策略拉新，再以积分和权益强化留存，实现从流量到资产的转化闭环。

更深层的变化则体现在组织与系统架构上

AI接管了排班、报表、库存管理等重复性事务，中层管理被“轻量化”，一线人员得以聚焦在客户关系与体验优化；在成本端，从智能采购到绿色节能，从本地供应链重构到碳减排管理，运营效率正在与可持续发展能力并轨。锦江推出“减法住宿”绿色入住，鼓励酒店及客人减少资源、能源消耗，降低旅游住宿对环境的影响。华住还自主研发在线环境管理系统“易能耗”，在为节能改造提供数据依据的同时，更能够及时发现能源使用异常情况，帮助门店及时开展设备故障排查及修复，避免无端浪费。

归根结底，“十四五”期间的酒店行业，不再仅仅靠选址、建店、加盟扩张来驱动增长，而是从根本上回答了一个更长线的问题：如何在有限人力与资源下，实现可规模复制的高质量运营。

05

“十四五”期间

酒店行业的困境

在“十四五”期间，中国酒店业在疫情冲击之后逐步复苏，但行业整体仍处于艰难爬坡阶段，结构性矛盾日益凸显。尽管消费热情在2023年一度反弹，但长期积压的问题并未根除，酒店供给过剩，盈利模式失衡、人才瓶颈、运营成本高企等现实压力，正制约着行业的可持续发展。

酒店行业供给过度，盈利模式失衡，

平均房价无法恢复至疫情前水平

从2013至2023年的趋势来看，2023年全国五星级酒店平均房价虽已回升至2017年水平，但整体仍处恢复期。一方面，受整体经济环境影响，企业出行和会议预算普遍收紧，商务酒店承压明显；另一方面，酒店行业供给持续过量，市场竞争激烈，盈利模式失衡，导致整体价格体系承压、平均房价始终难以有效抬升。在核心城市之外，新开酒店频陷入价格战与渠道内卷，盈利能力被持续压缩。与此同时，高端酒店也面临需求结构的变化，年轻客群明显流向更具特色、性价比更高的新业态。价格下调并未换来稳定客流，反而进一步暴露出传统供给在产品创新和服务体验上的滞后。

 全国五星级酒店2013-2023年平均房价（元/间夜）变动趋势图

数据来源：国家统计局

薪资待遇偏低、员工流失严重成为普遍难题

澎润调研显示，约三分之一的基层员工月薪仅在4000元左右，五分之一仍处于3000元上下的生存线，月薪超过5000元的仅占少数。与此形成鲜明对比的是，外卖骑手等灵活就业岗位普遍收入在6000–10000元，更具吸引力，直接冲击了酒店的人才供给。行业内部的薪酬结构也进一步加剧了不平衡：一线员工年收入多在6万元左右，并且管理层年薪近几年也停滞不前，甚至高端酒店也有下降趋势。不少年轻人更倾向于自由度高、回报更快的服务类岗位，实习生转正意愿低，老员工频繁流失，已成行业常态。一线城市部分酒店的员工年流动率甚至超过30%，严重影响服务稳定性，也拉高了运营成本。未来，要破解这一顽疾，行业亟需从薪酬体系、职业通道和激励文化三方面系统性革新，真正留住人才、激活队伍。

高端酒店的高投入性重资产模式面临持续挑战

过去依赖重资产投入+品牌溢价的路径正变得越来越沉重。一线城市尚能勉强维系回报，下沉市场却几乎难以实现有效平衡。2020年至2024年，五星级酒店总数逆势减少，部分豪华项目即便“打骨折”出售，仍难觅买家，折射出资本市场对这一业态信心的迅速冷却。

僵化的用工机制与服务质量困局并存

餐饮、客房等关键岗位中，外包与小时工比例逐渐增多，服务流程碎片化、标准难以统一，导致培训与管理成本激增。部分酒店甚至出现跨岗支援混乱，例如财务人员被安排支援前厅，导致月末结算错误频发，进一步打击员工士气。尽管机器人等AI技术已应用于礼宾、配送等环节，但技术成熟度、客户接受度仍远未形成替代效能。

政策与消费环境变化也对行业造成新压力

“禁酒令”使得高端餐饮的商务宴请收入锐减，婚宴市场也因结婚率持续下滑而萎缩。同时，ESG理念落实缓慢，只有少数酒店开展可持续发展评级，绿色采购、碳排管理等机制仍缺位。消费层面则表现出更加理性与多元：县域旅游、露营经济、城市漫游等新趋势快速分流高星酒店的传统客源。

综上所述，“十四五”期间中国酒店行业所面对的，不是简单的周期性低谷，而是一个低收益模式与高人力成本并存的系统性困局。要破解这一恶性循环，仅靠恢复性增长远远不够。行业必须推动人力成本结构调整、产品差异化创新与智能化运营落地，才能在消费端需求重构的新时代中找回竞争力，实现长期的韧性发展。

“十四五”是中国酒店业走得很艰难的一段路，但它也帮助行业建立了新认知：什么样的酒店能穿越周期？什么样的品牌值得长期信任？什么样的合作才是真正的共赢？

如今的酒店行业依旧复杂，但至少，我们开始学会了放慢脚步、回看逻辑、做好运营。这或许不是一个完美的五年，但它注定是影响下一个五年的开端。

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