来源：酒店评论，作者 | 孔庆庆 侵删

本文深度剖析酒店行业绩效难题，结合业内外案例探索绩效管理新出路，助力酒店组织效能提升。

在当今竞争激烈的酒店行业中，绩效管理作为提升组织效能的关键手段，却常常陷入困局。

“我不在乎多付钱，我希望好的员工能够多拿，不能有人吃大锅饭，干好干坏一个样”

“每天忙死了，还得搞这种形式主义的东西”

“绩效就是为了扣我们工资奖金”

来自业主、管理方和员工对绩效管理持有截然不同的看法，大家观点不一，但一致点却是对绩效的不满与抱怨。大家抱怨说辞看似矛盾，实则隐藏着绩效不落地的根本症结。若绩效能够落地并发挥出应有的作用，自然能够让员工、团队、组织受益。让我们一起来看看绩效困在何处，怎么破除？

Part 01.

因地制宜选择绩效管理工具

别人成功的工具，对我们好用吗？

OKR引入国内之后掀起了一阵风，也一直有一种说法“去KPI（KeyPerformanceIndicator，关键绩效指标），用OKR（ObjectivesandKeyResults，目标与关键成果法）”，具体可行吗？OKR发源于英特尔，在 Google应用后效果显著而被发扬光大。我曾与 Google公司的某位 HR交谈，了解 OKR在 Google的使用情况：“30%OKR，70%还是用KPI”，这是当时我得到的回复。“去 KPI，用 OKR”，恐怕不是一句话这么简单。

曾有朋友看了一个分享以增量激励为主的绩效管理机制视频，问我这个机制好不好。我当时回复“当然好，因为这在他以前的公司已经被证明是成功的。但别人的好东西未必适用你。你公司现有的销售团队员工是像对方所分享的大公司一样经过层层选拔的精英吗？你的销售团队员工都态度积极且已经发挥出了他们的基本潜力了吗？如果你的销售团队员工并非是经过层层选拔的精英，且部分员工的工作态度称不上积极，也远未发挥出自身基本潜力。那么如果你现在只考虑用一个绩效管理机制，这个机制就不适合你现在的团队。”

绩效管理机制没有绝对的好与不好，合适、能落地、可发挥出作用就是最好的。

360度测评适合做绩效评估工具吗？

360度测评是指由被评价者的上级、同事、下属、客户以及被评价者自己等多维度的主体，从不同角度对被评价者的工作行为、工作能力、工作绩效等方面进行全方位评价的方法。360度测评在做高潜力人才评估时是一个非常好用的工具，但可以作为绩效评估的主要工具吗？

曾与一位文旅集团董事长交流，他提到为了“打破”公司现状，除旧革新，特意从外部引入了一位职业经理人。人非常有能力，给酒店带来了很多好的变革，但是这位经理人连续两年年终绩效考评垫底，导致他面临来自母集团对其用人决策的质疑。若非这位董事长力排众议、全力支持，这位大有作为的职业经理人可能早已被迫离开，而“淘汰”他的正是以 360度测评为主要工具的年终绩效评估这一不合适的机制。变革过程中受到“阵痛”的员工怎能给他打出高分？

不久前，一位教育行业的总经理向我咨询如何解决部门间合作的问题，并考虑引入 360度测评作为绩效管理的辅助工具。我当时提出，这一工具或许能够通过施加一定的压力，在一定程度上强化部门间的合作。然而，鉴于公司目前已经存在相互猜忌，甚至互相指责的氛围，如果贸然引入这一工具，或许能够实现预期的部分作用，但更可能导致团队凝聚力进一步瓦解，从而给公司造成难以估量的损失。

KPI关键指标越多、越细越好？

我曾注意到一些公司在绩效指标设置上投入了大量精力，设计得非常细致，几乎涵盖了日常管理的方方面面。例如，员工的 KPI多达二三十项，连“全勤”这样的基础要求也被列为关键考核指标。然而，KPI中的“Key”（关键）一词本身就意味着这些指标应当是核心且至关重要的。每个人精力有限，当面对几十个指标时，如何能够准确识别并聚焦于真正的重点？

什么都关注等于什么都没有关注。反而应该通过指标设置直接明确员工的工作重点，比如作为一家商务型酒店，早餐和睡眠是影响客户满意度的重要指标，那么可以将早餐满意度、睡眠满意度列入绩效指标，员工 /团队自然会为了这些关键指标的提升而付出努力。我们很难让员工来做综合性的全局判断，但我们可以为员工明确努力方向然后引领他们前进。

绩效管理应该聚焦核心且至关重要的指标

平衡计分卡的成功

亚朵对平衡计分卡（BalancedScorecard）工具的正确使用，为酒店行业树立了通过绩效管理驱动业绩增长和组织发展的典范。事实上，像洲际这样的国际酒店管理集团早已将平衡计分卡作为衡量绩效的工具。

平衡计分卡是一种在全球范围内被广泛应用的绩效管理工具，起源于欧美国家。据统计，欧美超过一半的组织都在使用这一工具进行绩效管理。相比之下，我国引入平衡计分卡的时间较晚，应用范围也尚未达到欧美的普及程度，但近年来采用这一工具的企业数量正在逐步增加。

平衡计分卡能够同时兼顾战略方向、结果管理和过程管理，对于希望提升管理效能的企业而言，深入研究并合理应用这一工具将大有裨益。

Part 02.

打造与绩效管理

高度匹配的组织架构

近日，我与一家企业高管交流时，他表达了这样的困惑：“我的直接上级是总经理，同时还有一位专家负责监管我们部门，日常工作中不需要事事向这位专家汇报，但在重大事项上需要与他沟通交流。然而，又是这位专家对我的绩效进行评分。在日常工作中，我究竟是否需要向他汇报？如果总经理与专家的意见不一致，我该如何决策？更重要的是，这位专家并不深入了解我的具体工作内容，那么他又如何能够客观评估我的工作表现呢？”

这一案例折射出组织架构设计的重要性。组织架构是组织内各部门、岗位之间职责、权力和利益关系的框架体系，它决定了信息传递的路径、决策制定的流程以及资源分配的方式。一个清晰合理的组织架构能够为绩效管理提供明确的目标导向、责任划分和评估标准，确保绩效体系与组织战略紧密衔接，从而有效传导组织压力，激发员工动力。

组织架构不清晰会带来以下的绩效问题：

绩效目标设定模糊：在组织架构混乱的情况下，各部门间的界限模糊，导致绩效目标的设定难以精确到具体岗位和个人。这不仅使员工对绩效要求感到困惑，也增加了管理者在评估绩效时的主观性和随意性。

责任推诿：当部门间职责不清时，面对问题和挑战，员工往往倾向于将责任推给其他部门或同事，而不是主动承担责任并寻求解决方案。这种推诿行为不仅损害了团队合作，也严重影响了绩效管理的公正性和有效性。

资源分配不均：在缺乏明确职责划分的情况下，管理者可能难以准确判断各部门和岗位的实际需求，从而导致资源分配的不合理和不均衡。

员工激励不足：绩效管理的一个重要目的是通过设定明确的目标和奖励机制来激励员工。然而，在组织架构不清晰的环境中，员工可能因对绩效要求感到不确定而对奖励机制失去信心，从而降低工作积极性和创造力。

华为的“铁三角”组织架构（销售、交付和服务三个部门紧密协作，形成一个高效协同的整体）为其成功奠定了业务流程协同的基础。在此架构基础上，搭建绩效管理体系更是助力了其业务流程协同作用的发挥。

在酒店行业中，前厅、客房、餐饮等核心部门的组织架构及职责定位已形成相对成熟的划分标准。然而，对于一些小型分支部门的归属及具体职责范围，部分酒店仍存在界定模糊的情况。例如，康体俱乐部应由哪个部门管理更为合适？政府关系职能应如何分解并融入组织架构中的不同部门？如果考核架构与工作汇报路线不一致，就容易导致部门之间相互推诿、责任不清。

图片来源：锦囊泛娱酒店

Part 03.

精准定位绩效管理责任主体

绩效到底谁来管更合适？财务、人力、副总，还是总经理？

绩效管理的牵头人需要明确指定

如果没有统一的绩效管理负责人，各部门自行其是，缺乏系统化的管理。这种情况下，各部门呈现出的绩效结果自然会千差万别。暂且不论这些结果是否真正推动了部门或组织业绩的提升，单从员工的角度来看，这种做法是否公平？例如，工程部经理秉持“兄弟们都不容易”的原则，所有“兄弟”无一例外都获得了较高的评分；而另一边，新上任的前厅部经理则严格执行考核标准，逐一分析每位员工的表现，并在团队中明确区分高、中、低绩效等级。对于这两个部门的员工而言，这样的评估方式公平吗？NO，因为他们的绩效评估并未建立在同一基准线上。

要有牵头负责的部门，谁更合适？

由总经理或副总经理直接挂帅绩效管理工作固然理想，但现实中，总经理是否具备足够的专业能力，又能否分配充足的时间投入其中？如果由财务部牵头，虽然能够确保财务类指标的完成，但绩效管理仅关注财务类指标是否足够？在当下强调服务质量与可持续发展的背景下，若财务部主导的指标管理体系仍然只聚焦于成本控制和利润提升，这样的绩效管理是否真正支撑了公司的战略目标？人力资源部门似乎更适合承担绩效管理的职责。然而，并非所有HR都天生胜任这一工作。

部分企业选择设立专门的绩效管理委员会，以提升绩效管理的专业性和公正性。该委员会通常由高层管理者与各部门负责人组成，主要职责包括：制定绩效管理制度与流程、明确绩效目标与责任主体、组织绩效评估与培训、处理绩效争议等。为确保公正性，委员会还建立了严格的监督与评估机制，定期对各部门的绩效管理执行情况进行检查与评估。这一模式值得借鉴。

Part 04.

构建具有系统性的绩效管理流程

严格意义来说，一个完整的绩效管理流程包含企业战略目标分解、工作目标设定、持续的沟通与辅导、考核评估、结果应用以及绩效体系诊断与提高六个方面。所以说绩效管理不等同于绩效评估，绩效评估只是诸多流程中的一环而已。

绩效管理流程

年前设指标，年底评估，能发挥出多少作用？

许多企业的绩效管理往往陷入这样的模式：年初设定指标，年终进行一次考核，并将考核结果直接与工资、奖金挂钩。如果员工表现优异，给予奖励，皆大欢喜；如果表现不佳，则扣发部分奖金或工资。然而，问题在于，当这一年结束时，面对不理想的绩效结果，我们还能采取什么实质性的改进措施？恐怕为时已晚。年初的指标设定与年终的考核，最终可能只是沦为几页纸上的记录，被束之高阁。最多只能寄希望于下一年做出改变，但这显然背离了绩效管理的初衷。

因此，绩效管理过程中的持续沟通与辅导至关重要，绝不能省略。在年中，管理者应随时关注指标的完成情况，通过正式与非正式的沟通，及时督促目标的实现。如果发现方向偏离，应立即纠正。这种持续的跟进与支持，最终将直接体现在绩效结果的改善上。即使是月度或季度绩效管理，也应遵循同样的原则。

绩效管理过程中需要保持沟通与辅导

绩效管理流程是机械地周而复始吗？

绩效管理是在结果应用后便宣告结束，然后机械地开启下一轮吗？显然不是。绩效管理应当始终与公司战略保持一致。正如孩子一直在长大，旧衣服终将不合身。企业同样处于动态发展之中，每个阶段的战略重点、打法都会有所差异，因此绩效管理体系也必须随之调整。否则，绩效管理仍停留在为企业过去状态和战略服务的阶段，必然导致结果与实际的偏差。

图片来源：锦囊泛娱酒店

Part 05.

促使绩效目标与

组织战略深度融合

若绩效目标与组织战略脱节，将导致员工努力方向与组织发展方向不一致。这不仅会浪费资源，还会影响员工的积极性和忠诚度。

一家为肯德基供应鸡肉的养殖场在实施绩效管理时，对销售部门的考核目标是销售收入最大化，对生产部门的考核则是肉料比最大化。然而，经过两年的实践，公司业绩不升反降。原因在于，生产部门为了达成肉料比最大化的指标，鸡的养殖规格远超肯德基的标准，导致生产出的产品不符合“金主”肯德基的需求。与此同时，公司的销售策略却是最大化肯德基业务，两者矛盾突出。

这一案例表明，当绩效目标的设置与组织战略脱节时，目标完成得越好，可能与整体运营的偏离越大。以阿里巴巴为例，作为全球领先的电商平台，其“OneCompany，OneGoal”的理念确保了绩效目标与组织战略的高度统一，使员工能够清晰聚焦于共同目标，推动组织整体发展。

对于酒店行业而言，思考一下：财务部门的成本控制指标是否考虑了西餐厅从点餐改为自助餐的这种变化？集团总人力成本控制的指标是否已将今年的人才储备计划纳入考量？

绩效目标与组织战略统一，使员工向共同目标前进

Part 06.

构建契合绩效管理的企业文化

为何员工提到绩效，第一反应往往是抵触，认为“绩效就是为了扣工资、奖金”？为何管理层认为绩效管理是在增加自己的工作量？如果员工抱着抵触心理看待绩效，而管理层则以应付差事的心态来执行绩效管理，那么从一开始就注定了绩效管理无法发挥其应有的积极作用。

企业文化是绩效管理的土壤。如果缺乏绩效导向的文化氛围，绩效管理将难以深入人心，更无法成为员工的自觉行为。因此，在推行绩效管理之前，我们必须首先明确：为何做绩效？

绩效管理的根本目的并非为升职加薪、奖金核算或末位淘汰提供依据—这些只是绩效结果的应用方式。推行绩效管理的真正目标是为了规范公司管理，提升员工的工作积极性。进一步追问：为什么要规范管理？为什么要提升员工积极性？答案是为了让员工做得更好。而让员工做得更好的最终目的，是为了提升员工的工作成果输出，从而推动公司整体业绩的提升。

通过不断追问“为什么”，我们才能真正理解绩效管理的意义。因此，绩效文化的塑造应当先于绩效管理体系的实施，并贯穿绩效管理的全过程。

在推动业绩提升的过程中，绩效管理可以发挥很多作用。通过科学的绩效管理体系，团队能够聚焦于公司的核心目标，梳理内部流程与机制，并最大限度地激发团队潜力。是否能发挥好这些作用，关键还是看我们是否能玩转绩效。比如在原有年度绩效指标基础上，引入 OKR与 KPI结合的月度绩效。具体而言，公司每年度发布总体目标，各部门据此设定各自的季度目标，并将其分解为月度指标。在指标设置过程中，部门可自主拟定实现标准，同时为鼓励额外价值创造，允许部门自行设置加分项。在年度绩效托底的基础上，通过季度目标的设定，促使团队定期审视公司战略方向，并结合自身能力设定挑战性目标，从而最大限度地激发潜力。值得一提的是，由于绩效指标由团队自主设定，公司对未达成目标的情况不予惩处，但对超额完成目标者给予奖励。实施这一制度后，团队不仅更加聚焦公司目标，而且因为在季度目标设定过程中经过了充分沟通，协作环节会更顺畅。更重要的是，团队潜力的充分释放推动了整体业绩的提升，公司管理形成正向循环。

绩效管理不仅是一个管理工具，更是一种管理思维。通过不同的绩效管理设计，可以带动整个公司管理机制与流程的完善，发挥人员的潜力，弥补能力的欠缺。虽然目前酒店行业的绩效管理困难重重，从工具选用、架构设计，到责任主体、流程规划、目标设定以及文化塑造，各个环节都可能出现问题。但只要我们找准问题根源，并结合成功案例，就能找到破局之道。而且只有成功破局，绩效管理才能真正发挥作用，助力酒店提升组织效能，实现酒店可持续发展。

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