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当连锁巨头提前布局中高端酒店市场,凭借多品牌策略提前攻城拔寨,并且对传统区域高星酒店造成冲击的时候。
这些传统酒店集团老板终于意识到了危机!
国内存在着大量的小型连锁酒店集团,基本都不超过30家酒店的规模。
特别是江浙沪这片经济繁华、商业繁荣的地区。
我曾工作过一家拥有三十余年的区域高星酒店连锁集团。
今天讲述的话题,不仅仅是该酒店的问题,也是结合了众多同类型企业在变革发展中遇到的种种问题。
其实,早在十年前,大部分这些酒店人都意识到了未来酒店业的发展方向。
一定是向着连锁化、规模化、高品质的方向发展。
区域连锁酒店以往是凭借是社会发展的经济红利,外部竞争不激烈,几十年来一直活得很滋润。
但当连锁巨头提前布局中高端酒店市场,凭借多品牌策略提前攻城拔寨,并且对传统区域高星酒店造成冲击的时候。
图片来源:锦囊泛娱酒店
这些传统酒店集团老板终于意识到了危机!
看着行业其它企业不断扩张,有同时期起来的酒店集团已经发展了几百家,自己仍然还是在几十家酒店小打小闹。
市场越来越残酷,稍不留意自己就可能被市场所淘汰。
其面临最大的问题是,自身发展的瓶颈企业内部无人能破,老板便萌生了引入大厂高管寻求突破的想法。
很快,一位曾经在世界500强担任副总裁的资深人士加入,踌躇满志地开启了他的改革之路。
这位大厂高管一上任,不用想,首先就是觉得原来企业的流程不合理。
便大刀阔斧的进行系统化、流程化改造。
引入复杂的OA系统,本意是提升组织效能、提高人效,实现所有工作节点可追踪可溯源。
然而,在实际操作中,这套流程却成为了打工人的噩梦。
例如,从财务申请来说,以前报销还比较简单,现在变得繁琐至极。
办公室买个办公用品,在OA上都要层层审批,整整折腾半个月,原本的流程很简单,一天就搞定了,这不仅耗费大量时间,还打击员工的积极性。
在人才培养和管理体系方面,大厂高管借鉴互联网企业的模式,设置了管理职级的M级和专业能力的P级晋升体系,试图通过严格的绩效考核激发员工生产力。
看似体系很完善,但在人员并不多、薪资并不高的小型酒店连锁集团,却是水土不服的。
其实,要是只难为集团管理公司员工也还好,毕竟属于职能部门,没有那么忙。
但要是需要执行到旗下酒店一线,那就又不一样了。
每周的例会、周会,各种战略研讨会、复盘会,占据了员工大量的工作时间。
这对旗下酒店的运营产生了直接的冲击。
例如,在旅游高峰期,客房部经理却因为要参加集团线上战略研讨会,无法及时处理客房突发问题,无暇顾及现场服务,导致客户体验下降,客人在网络上留下差评。
图片来源:锦囊泛娱酒店
其次,为了落实高管所谓的“数据驱动服务优化”理念,旗下所有酒店都被要求每天收集并上报大量的客户数据,包括客户的新增、客户拜访、消费习惯等等。
酒店员工原本日常工作就十分繁忙,这些工作本来是要通过升级系统实现,奈何系统不完善,只能靠人工花费大量的时间整理、录入数据。
酒店一线员工不知道骂了管理公司多少遍......
其次,因为是手动统计,
这些数据的准确性和有效性也难以保证,其实最终也不能给运营提供多大的参考价值。
反而是让员工疲于奔命,工作效率大打折扣。
俗话说,流水的外聘专家,铁打的打工人。
每一位大厂高管都带着雄心壮志而来,却在无法实现预期目标后选择离开,留下一堆烂摊子。
高管来了以后,挣得钱也没有增多,员工薪资也没有上涨,工作强度却越来越大,压力越来越高。
老板始终相信“科技赋能,企业正经历数字化转型”,对这些变革依然充满期待。
然后,下一位大厂高管又来了......
在我看来,大厂高管的想法没有错,他们是凭借着以往的经验和对行业的固有认知进行决策。
但忽视了小型酒店连锁集团在资源、规模、人员素质方面的局限性。
更重要的是,他没有意识到老板思维上固有的局限性。
对于小型酒店连锁集团来说,引入外部人才和先进理念本无可厚非,
但在这个过程中,必须充分考虑企业自身的特点和实际需求,不能盲目照搬其他行业或企业的成功模式。
企业发展如同栽树,只有找到适合自己土壤的种子,才能真正生根发芽,野蛮生长。
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