来源：原创 张瑞斌 酒店规划师 侵删

越来越多的人投资酒店，越业越多的酒店品牌出现，越来越多的酒店选择加盟，越来越多的酒店终止加盟，越来越多的酒店亏损，越来越多的新酒店开业。

这就是市场经济，市场规律，市场循环。每天都在上演着N多个“越来越多”。

无论有多少个“越来越多”，对于投资者来说，都需要透过现象看本质。以冷静理智的思维去认真分析，去认真看待。因此，对于酒店投资者来说，有一些事情是必须要清晰地知道的。

一、市场的供需关系

市场的供需关系，从根本上决定了一家酒店的投资是否成功。一个市场的供需关系，与该市场的覆盖范围有直接关系的。覆盖范围越大，市场越大，市场的机会点就越大。

比如，一家酒店有100间客房，其市场覆盖范围是周边一公里。而在这一公里范围内，对酒店客房的需求量是200间。那么在这样的情况下，周边再开一个100间客房的酒店，两个酒店均能保证盈利；如果再开到第三家，第四家，以至更多，那么整体上就是供应大于需求了。而在供大于求的情况下，最终导致的就是每家店都会逐步开始亏损，以至倒闭。等到酒店数量恢复至供需平衡的时候，酒店将再次走向盈利。

那么，在供大于求的市场环境下，要如何去做呢？

首先，也是重要的是，活着。在残酷的市场环境下，坚强地存活下来，一直等到其他竞争对手退出市场，而不是自己被淘汰。

第二，酒店升级改造，提供更前沿，更创新的产品或服务。通过这种方式去和其他竞争对手抢客源。通常的情况下，新的总比旧的好。时代在向前发展，消费者也在不断追求更加美好的物质享受和精神享受。因此，在这个角度来说，能够走在时代最前面的，能够引领潮流的酒店，将更容易坚强的存活下来。

第三，开拓更大的市场。目前酒店的市场覆盖范围是周边一公里，那么我们则可以继续将市场拓展到周边两公里，三公里，以至更远。自然，市场的开拓，同时伴随着的必然是酒店的升级改造。因为，在市场拓展的范围更广，距离更远的条件下，能够吸引客人舍近求远地来酒店动力，就是酒店拥有不同于其他酒店的更大亮点或吸引力。

在这里，就产生了两个环境。同等级市场范围的升级改造，和更大市场范围内的升级改造。在同等级市场范围的升级改造，使得酒店在保留了原有客户的基础上，率先完成了升级，将更利于直接再赢回原有的客户。这个周期不会太长。

而在更大的市场范围的升级改造，因为会有新市场的介入，开发，拓展，获取更多的客源，所以在周期上将会需要较长的时间。

如果说，同等级市场范围内，通过升级改造，使得酒店价格从100元，升级到了150元，花费了三个月的时间；那么，在拓展更大市场范围时，升级改造，酒店价格从100元，升级到300元，则需要花费一年的时间。

两者难易程度上来说，显然前者较简单。

酒店的经营，绝大多数是适应时代潮流，适应市场需求。目前酒店业整体发展趋势是中高端，这就是适应时代和市场的表现。少部分酒店，是主动动改变市场，拓展市场。这就是需要有更长的时间，更多的人力。

从投资酒店的回本周期来说，主动适应时代和市场的，也就是迎合了市场的供需关系，回本周期会短一些；而不主动适应时代和市场的，无视市场供需关系，坚持要主动拓展市场范围，改变供需关系的，回本周期则会长一些。

当然了，也会存在一部分酒店投资人，以落后时代的硬件产品，落后时代的服务方式，落后时代的管理方式，去经营一家酒店，试图通过努力，拓展市场。这注定是要失败的。

图片来源：锦囊泛娱酒店

二、酒店的经营管理模式

前面所说的内容，主要是指酒店投资前期的准备工作以及规划。而在这一部分，酒店的经营管理，则是重头戏，也是最重要的。

酒店的筹备工作，属于“打江山”，而酒店的经营管理，则属于“守江山”。俗话说，打江山容易，守江山难。由此可风，酒店的经营管理，是相当不容易的。

投资人在酒店筹备完成后，即正式开始进入运营阶段。在运营阶段，酒店的日常运作，就应当如同一台机器一样，可以健康有序地一直运作下去。而在经营过程中的管理，则是为了确保酒店可以保证始终处于健康有序地运作而进行的人为维护干预。

酒店的运营，是一项由多人参与的复杂工程。酒店的筹建是由投资人的个人意志决定的，但是在酒店正式开始运营之后，则不完全由投资人的个人意志决定了。酒店的动营，是多个参与，相互配合，在团队的整体作用下，才得以完成的一项工作。不同的人进行不同的工序，各尽其职，各尽其能，才能达到最大的效益。如果仅凭投资人的个人意志，决断谁有用，谁没用，喜欢谁，不喜欢谁，那这将是直接切断了每个人彼此间的有益联系，硬生生地进行强行拆裂，那系统地完整性将会被破坏，变得支离破碎。这对于酒店的正常运营是致命的。

对于酒店投资人来说，大致分为两种，一种是专业型的投资人，一种是非专业型的投资人。接下来，我将从这两个方面分别阐述一下。

1、专业型投资人

专业型投资人，本身对于酒店的运营管理，拥有相当丰富的经验。因此在管理过程中，容易出现一种“过分自信，以己为尊”的心态。

在这种心态之下，投资人以自己作为衡量，完全不相信其他人，始终觉得别人达不到自己的专业水平，别人能力不够。于是乎，就造成了事事亲历亲为，事事过问。结果自己就是忙得要死，员工越来越渣。

投资酒店的根本目的是为了获得盈利。但是却经常会发生，迫于资金流转的压力，专业型投资人会变得急功近利，开始多疑，反复无常。

同样地，对于专业型投资人，在酒店运营模式上，是选择加盟某品牌还是自行管理上，也会存在着一些偏见。正是因为过分自信，为了节约成本，可能会偏向于自行管理，而放弃加盟这一模式。

然而，这类投资人可能忽视了加盟的核心所在。加盟，是一种借势的合作行为。借助于某个品牌的影响力，借助于某个品牌的会员体系，借助于某个品牌的资源共享。通过这些借助，让自己更快速地成长起来，盈利起来。加盟，并不是完全当甩手掌柜。聪明的专业投资人，会花最短的时间，依托于加盟形式，研究学习该品牌的管理模式，学到精髓。当学到可以出师时，便可以自立门户。

加盟某品牌，本就是属于站在巨人肩上，让自己走得更快更远的一种合作形式。

既然加盟，就不得不说加盟的一些费用。品牌影响力越大，费用越高；品牌影响力越小，费用越低。而对于学到精髓的专业型投资人，则可以放弃加盟模式，选择自行管理。

得益于互联网的强大，信息获取或共享，变得更加容易。因此，可以不再依托于某品牌的资源共享合作。善于学习的专业型投资人，即使自行管理也可以快速地达到某品牌的专业管理水平，甚至会青出于蓝而胜于蓝，反超某品牌的专业水平。

自行管理相较于加盟来说，有着“船小好掉头”的先天优势。这样便可以及时或实时地应对各种市场变化，而不用非要走各类繁杂的审批手续，逐级汇报。

与加盟模式相比，自行管理模式上，酒店投资人拥有完全的自主控制权。自行管理模式上，使得投资人有了心理上的安全感。而在加盟模式上，常见的是投资人不得参与酒店管理。这也使得投资人与品牌方产生了某种信息上的不对称，不透明，彼此之间逐步产生了怀疑。

在自行管理模式上，对于酒店内部用人上，投资人也极易犯一些错误。

正因为自认为是专业的，所以在招聘用人方面，也自然会以自己为标准作为衡量，来判定别人是否是专业的。碰到不如自己的，判定不专业，不放心；碰到比自己牛的，判定是在吹嘘，同样是不放心。只有碰到水平和自己相关无几的， 才肯基本放心。

事实上，在招聘用人的角度，终极目标是为了节约时间，通过多人的协同操作，提升效率。即使一个人能力再强，再专业，也不可能一个人在同一时间内同时完成诸多事项。一个人的时间和精力终究是有限的。

比如，一个人修一条1公里的路，需要10天；而十个人同时修，则需要1天。招聘用人，正是这个道理。

在酒店运营管理过程中，招聘用人的正式思路应当是努力培养员工，让员工有足够的能力去分工操作，协同运营。人尽其才，物尽其用，才是最正确的方式方法。

2、非专业投资人

对于非专业投资人来说，多数有其他产业，跨行涉足酒店。这类投资人，在资金方面是相当雄厚的，也肯舍得花钱。同时，正因为自己对酒店的不懂，因此更加渴望专业人才，也更容易相信品牌的力量，也更容易选择加盟模式。

这类投资人，有的是将酒店做为一种副业经营，并不完全指望酒店发财；同时也有的是放弃原有产业，将所有资产全部投入到酒店上来的。对于前者来说，因为只是副业，心态也就放得开，看得开，也就正好经营得风生水起，日益兴隆；对于后者来说，因为是全部资产投入，因此特别小心谨慎，害怕失败，故而放不下，看不开，诸多掣肘。

更多时候，非专业投资人群中的前者，更容易成功。因为不会把问题想得太复杂了，也不会患得患失。拥有正确的投资心态，相对更容易成功。

投资之前，如果还没开始去做，就联想到诸多不可能，就迫切地期待立即回本，那自然得就会在心理上给自己设置了诸多障碍，给自己画地为牢了。虽然说未雨绸缪，是应当有的一种思路，但不能反受其累而成为枷锁。

从另一个角度讲，非专业投资人，由于自身对酒店行业的不了解，在选择加盟模式时，也更容易掉入一些陷阱。某些品牌在快速扩张的前期，通常会向投资人口头承诺回本周期短，百分百盈利等内容。这种就是利用了信息不对称而设置的一种陷阱。

因此，非专业投资人在投资酒店前，应当首先了解一些酒店的基础知识。虽然不能达到专业水平，起码要有一个基本的认知。

无论是选择加盟模式，特许经营模式，还是自行管理模式，只要能成功盈利不亏损，就是好的模式。正所谓，“黑猫白猫，能抓住老鼠就是好猫”。

基于“知己知彼，百战不殆”的原则，非专业投资人更加需要的是酒店业的基础知识培训。“磨刀不误砍柴工”，先进行一些基础学习，再去投身践行，将极大地提升效率，少走弯路。

结语：上述两部分，是进行酒店投资的第一步，也是基础所在。只有根基稳固了，后面才能走得一帆风顺。

图片来源：锦囊泛娱酒店

三、“价值创造”和“员工贡献度”

绝大多数企业都以“价值创造”作为“员工贡献度”的一个衡量指标。员工为企业所创造的价值越多，员工的贡献度就越大。那么，如何来衡量员工为企业创造的价值大小呢，通常是以酒店的业绩来作为衡量。然而，事实上这一个衡量“价值创造”的标准是错误的。

目前，绝大多数的企业都在争先恐后的学习或研究海底捞的管理方法。而海底捞的管理过程中，对员工的考核指标并不是业绩和利润，而是顾客满意度或员工满意度。也正是因为这个，海底捞才能一直成为一个神话。

酒店和海底捞一样，属于服务行业。既然是服务行业，那么服务自然是最重要的。然而，绝大多数酒店投资人，基于争功近利的心态，对价值的认定只以业绩或利润为惟一指标，这在管理顺序上就犯了一个大忌。

酒店，是要以优质的服务来驱动业绩或利润的增长；而不是以业绩或利润来倒逼着服务的提供。

如果以业绩或利润来衡量员工的”价值创造”和“员工贡献度”，那么将导致的结果就是，因为业绩或利润的减少，员工的薪资便会减少，员工的满意度自然也会随之减少，因此酒店所提供的服务也必然会相应的减少。这就形成了一个恶性循环。

酒店，不是工厂，不是生产部门，不直接生产有形商品，只提供无形服务。酒店的每个岗位上的每个员工，每天所重复着的事情，目标就是要确保酒店可以健康有序地、长期稳定地持续运营。这本身就员工的“价值创造”。

这种“价值创造”的衡量标准，最终以客人的满意度和回头率为指标。服务好每一位客人，使每一位客人获得满意，才是酒店正确的价值观。

酒店的房价高低，是由酒店所提供的服务优劣来决定的。平常我们经常挂在嘴边的“性价比”，指的就是这样的对应关系。优质的服务，使得客人得到了更大的心理满足感，自然而然地让客人愿意支付同等价位的房费。酒店也因此获得较高的收益。

正如一件T恤，放在路边摊上进行售卖，和放到高级商场上进行售卖，其卖价肯定是天壤之别。这件T恤如果在路边摊上卖50元，那么在高级商场上可能就能卖到10000多。为何？根本原因是在不同的场所，客人得到的心理满足感不一样。

回到酒店层面上来说，优质的服务，是在不断地强化着客人对酒店的信任度和依赖性；而劣质的服务，是在不断地驱动着客人离开酒店。

综上所述，投资人在投资酒店时，应当先理解以上三个要素（市场+模式+价值观），才能在运营过程中确保有序良好的发展。

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