如何揭开投资酒店的“画皮”?
原创来源:苏菡 酒店观察网 侵删
此刻,一个看似不错的酒店项目,摆在你面前。
你需要决策是否接手、入股或合作。
问题来了:
这个酒店,到底是真香美人,
还是开了滤镜,化了浓妆的抠脚大汉?
到底是稍纵即逝的捡漏机会,
还是为了割韭菜设下的高端局?
如何判断酒店真实的价值?
如何辨别这到底是个陷阱,还是个馅饼?
今天我们来聊聊这个话题。
1、【饼从天上来】
老猫一直在物色能“捡漏”的酒店。
这天,损友送来一个投资机会:M城有家酒店正在找合伙人。
“今年开业的,150间客房。装修投了3500万,品质很好。免租期长,租金低……老板姓屠,是搞养殖的,没有酒店管理经验,开业后销售一般,所以急着找合伙人。”
老猫一听,正中下怀,驱车前往M城探店。
屠老板高接远迎,拿出珍藏的二十年陈皮和白茶款待他们。
茶香氤氲中,屠老板动情地讲述着酒店筹建的不易,自己打造好产品的执着。这份实心任事的激情,坦诚相对的赤诚,比茶水还滚烫,熨平了老猫心底的疑虑。
参观完毕,老猫有了三分心动。
屠老板趁热打铁:
这半年我啥也没管,每个月就能做到五六十万,你是专业的酒店运营,随便管管,也能比现在增加20~30%……至于成本嘛,这里租金低,工资也比大城市低很多!水电享有招商优惠,没多少!
屠老板发出诚挚的邀请:让我们携(一)手(起)扬(发)帆(财)!
老猫的心动化为行动,双方火速拟好了合伙协议,签字、画押、打款……迫不及待地跳上了屠老板的大船。
2、【坑在地下等】
老猫很快发现,自己跳上的,竟是已经撞上了冰山的泰坦尼克号。
想做点事,太难了~~~
股东间水火不融,内部想沟通个事,太难了;
酒店债务缠身,筹建时欠了一屁股债;
施工方扎堆起诉,酒店已经被执行财产保全;
工程质量堪忧,单房造价20万,却只换来携程差评一箩筐,“隔音差”、“一进门灯掉了”、“洗个澡要停三四次”……装修质量离大谱。
业绩惨不忍睹,暑期才堪堪做到40万;
酒店里用了一堆闲杂亲戚,人力成本高到30%……
老猫此时才后知后觉:
所谓好项目,就是包着金纸的屎;
所谓合伙人,就是给屠老板填窟窿的。
窟隆太大了,谁也补不上,大家都是这艘沉船的陪葬品。
3、【坑是谁挖的】
老猫这次掉坑,要怪屠老板吗?
屠老板的确用了瞒天过海计,
但!
为什么就能“瞒”住他?
还是因为老猫自身未做足尽调评估工作,给了别人可乘之机。
数百万的投资决策,并非小事,可老猫直到签字摁手印那一刻,他对酒店的基本盘也没有一个该有的了解。
对酒店现状,一问三不知:
对酒店过往,啥也不过问:
不问大股东的人品、规则意识和股东间的真实关系,
不问酒店过往是否存在债务、法务纠纷,
不问酒店历史遗留问题……
真是稀里糊涂上了贼船,被人卖了,还在帮人数钱。
选酒店不像选西瓜——看两眼,拍两下,就知道这瓜熟不熟,起不起沙。
选酒店更像赌石——翡翠包裹在毛料中,仅从外表,很难分辨成色。
有些商家还会做局——挑最能烘托毛料价值的位置,开个小窗,透出里面一小片水头极好的翡翠,让人误以会里面都是这样,抬高售价。
甚至有些奸商还会通过漂染等造假手段,把毒石伪装成宝石,诱人入彀。
选酒店牵扯到位置、物业、品牌等诸多因素,即使是十年老鸟也无法一眼看穿真相。而与酒店相关的人员,如房东、业主、债主、中介等,为了各自利益,也可能隐瞒甚至伪造关键信息,进一步增加了甄选难度。
这种情况下,更倒逼着投资人在接盘前,要评估先行——大胆假设,谨慎求证,谨慎决策。
4、【如何避免掉坑】
要想避坑,投资时必须遵循正确的流程:先评估,再决策。
评估工作有两个重点:收益和风险。
一要量化酒店的成长性,二要细数酒店的风险点,在对这两点挖地三尺的基础上,最终决定:
拿,还是不拿?
多少钱能拿?
拿下后怎么干?
先说成长性。
成长性=理想未来-当下状况。
对于半路接手的酒店,我们首先要评估酒店现状。
半路接手的项目,许多业主往往会回避真正原因,证明“店是好店,人管得不行”,是后天的人为因素导致生意欠佳。
比如,屠老板的理由——“我不懂酒店”,类似的藉口还有“没时间管”、“股东打架”、“我要出国”等等……
他们给出的账目也非常混乱:
有些只是个进出流水账;
有些将不同类别的项目混杂在一起;
有些跨月度的费用也搞到一起;
有些遗漏重要支出项目……
这种账目像一团乱麻,让人很难一眼看清酒店经营的真相。
如何厘清真相?
如果是在营酒店,我们要将它的收益和成本分类逐列出。
通常,酒店的成本可以分为10类,也就是子项(各人分法不同,苏菡习惯分成10类)。
将酒店所有的成本和支出(也就是孙项),一一进行分类,归入相应的子类,计算10大成本所占的比例。
与行业常规数据进行对比,找出不足和问题,探寻背后成因。
比如,从某酒店的月度经营报表发现:
人力成本高达30%,这个就远超出中端商务酒店的常规水平,说明酒店在用人和管理上可能存在问题。
数据对比让我们卸掉酒店的“浓妆”,看到它的真实“素颜”。
接着,再评估酒店未来的发展潜力,就是以酒店所处的地段、当前的资产状况,接手后,经过改造、优化,酒店能达到的理想经营状况。
重点获取这三方面数据,进行评估:
1、调研区域客户容量是否充沛
充沛的客户基数是酒店经营的前提。
大河有水,小河才能不干嘛~~
调研酒店周边有哪些主要客户来源地(聚客点),酒店距离这些主要来源地的距离,估算酒店客户规模,细分客户类型、数量、潮汐性等。
以老猫此次接盘的酒店为例:
该酒店地处一个GDP不足200亿的五线小城,区县人口40万。
方圆3公里,只有百栋小区、个位数的写字楼。
常驻人口21万,存量不足。
周边并无大型旅游风景区,无法吸引外地游客,流量也不足。
很明显,区域的客户基数就是不足的。
整个蛋糕就那么点儿,它又能分到多少呢?
当然,M城还有一个产业集群,能产生一部分商务客流,那这部分客群能流进酒店吗?有多少量?消费力如何?是否有潮汐性?
这就需要我们拿出时间和精力,认认真真调研该产业集群的发展阶段、集群规模、覆盖企业的数量/性质/实力/住宿偏好/消费能力……
没有调查,怎能瞎蒙?
估算客群基数时,还要有发展的眼光:
比如,有些酒店客群主要依托于某个大型城市配套,如展会、大学、批发市场等,但未来会面临拆迁、转移等,届时客户也会相应变化,投资人需要有预见性。
这部分内容,其实就是《酒店可行性研究报告》中的宏观市场分析,大家在调研时心里一定要有个数。
2、分析和对标竞品的差距
追姑娘的时候,不能只盯着姑娘,还要盯着竞争对手。
了解竞品产品力,评估双方在短兵相接时,能否赢得客户芳心。
从酒店形象、文化、服务、户型、智能化、配套、设施等多个维度进行打分,找到自己的相对优势,评估赢面有多大。
仍以老猫为例,在它的一公里处便有一家直接竞品,双方定位相近,客群一致,自家店在设计风格、餐饮特色、设施配套等方面都不具备优势。
两家酒店同质化如此严重,这就意味着双方将来很容易形成价格战,这将进一步压缩了酒店的盈利空间。
只有对区域竞争态势做到心知肚明,才不会听风就是雨,轻易被人忽悠,更理性的判断接盘价值。
3、评估酒店提升空间以及成本
要评估现在酒店处于什么样的资产阶段,接手后采取什么样的改造策略?
是维持现状继续经营?
还是做局部更新调整?
还是较大规模的产品更新、设施配套升级?
甚至是重写式的重新定位、品牌改造、装修改造?
不同的资产阶段,不同的竞品态势,决定了我们要采取什么样的改造策略,不同的改造策略,也对应着不同的投入,影响着未来的收益。
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