国有酒店集团混改的实践分享

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2020年6月《国有企业改革三年行动方案（2020-2022）》审议通过，为国有企业持续深化改革指明了方向，全国企业都是在国家发改委的统筹规划下，推动落实三年行动方案。本期澎润有幸邀请到叶泰山先生与我们分享国有酒店集团混改的那些事儿。

叶泰山先生现任华住集团战略发展与产业运营高级副总裁，曾获中欧国际工商管理学院EMBA硕士、湖北大学旅游管理学士学位，拥有20余年酒店运营及集团高层管理经验，历任多家五星级酒店总经理，民营、国企酒店管理公司和旅业集团总裁职务，并多年荣膺中国酒店行业杰出总裁、首届中国饭店金星奖优秀总经理等系列称号。2015年，叶泰山先生自主创业，荣获千万级天使投资，创办知名连锁精品度假酒店品牌，2年内拓展近30家。叶泰山先生思想前沿、深邃，具有极强的洞察力和分析判断能力，曾在国内酒店行业多项大型活动中担任主讲嘉宾、主持，具有广泛影响力。今天他为大家分享的主题是——国有酒店集团混改的实践分享。

#混改出发点

国企混改的主要意义：

●增加国有经济市场竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力；

●落实1+N政策体系，提升企业管理经营能力、研发及创新能力、释放过剩产能，响应供给侧改革；

●解决行业经营效率、资产利用率低等问题。

目前，多数国有企业所拥有酒店资产的地理位置非常不错，但是整体资产从实际运营产出效率来讲，仍有很大的提升空间，而这也成为了我们的合作空间。针对这个出发点，目前市场上出现了不同类型的合资、合作模式，但多以轻资产合作模式为主，通过合作方的流量优势和线下运营能力，给予当地企业更多支持，以合资公司形式，实际较大金额投资的重度合作相对不多。

“增加国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力”

#合作存在的问题

●控制权：站在国有企业的角度，多数国有企业对合作有控股要求，希望相对比较主动的握有控制权，要求占有51%股权，但是一旦拥有51%的控股权，也就意味着合资企业的日常运营管理又被纳入了国有管控体制，依然发挥不了市场化企业的优势。

●品牌与流量：主导合作的各个省旅投原则上更希望发展自己的品牌，同时也希望借力和优秀酒店管理公司的合作，为自身导入更多流量、更好的提升内部管理体系。但是如果国有企业要借力酒店管理公司的流量，那么通常需要使用酒管的品牌，否则无法在原有平台上上线，这存在一个明显的矛盾点。针对这种情况，现在部分酒店管理公司，尝试采取双品牌策略；

●物业改造的选择矛盾：酒店市场竞争激烈，国企原有“老、破、小”酒店在改造时候，投入相对较大，投资的预期回报可能存在局限，另外还有一部分酒店牵涉到人员安置问题；至于大体量星级酒店或接待型酒店的改造，投资回报更加难以满足合资公司的投资收益要求，所以这就导致了合资公司在选择物业的时候，真正符合投资条件，能达到投资预期的物业数量比较有限；

●原团队发展意愿：双方合资后，对方主导公司日常运营管理，国企原团队在合资公司中扮演什么样的角色？管理层或多或少都有些顾虑。因此，原团队的潜在意愿不足，也较大程度上制约了合作效率；

●业务性质的特点：国企混改业务性质特点是周期长、进展慢，沟通环节多，特别是在领导更换后，存在很多变数。

“合作符合社会发展各方利益合作空间值得期待！”