未来酒店的竞争是生态链的竞争

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重塑高效的组织架构，需要不忘核心竞争力和最初的投资意向，突破机制约束，积极拥抱技术和创新。

疫情以来，酒店业在确保“活下去”的前提下，率先寻找机会，试图挣脱枷锁，探索新的生活。在不可预测的新常态下，成为唯一确定的因素。在国内发展“内循环”和疫情常态化的形势下，酒店的人力资源往往进入应急准备状态。

在本文中，小编和大家一起探讨重塑酒店组织结构的新思路、新方法和新实践。

“正三角”人岗分布造成“招聘难、成本高、流动大”的困境

劳动力集中在最底层，数量庞大约占到酒店总人数的4成，工作内容基础且繁琐，专业门槛低，工资低。在这种组织形式下，酒店受到经营压力和财务业绩的制约，不得不制定周密的计划，降低成本，提高效率。现在一些最底层的一线员工逐渐被实习生和小时工取代，他们形成的“小三角”仍然是最底层的合同制员工，以后就是领班、主管、助理经理。但因为一线员工和“成长中”的管理人员的不专业和人力不足，导致整体服务质量下降，酒店不得不以低廉的房价换取租金来保证收益。但是一味的降低价格，最终会入不敷出，收入来源增加不了，那就只好减少了。这样一来，人力成本就会一再下降，导致离职率上升，招聘率远远不足以及时弥补空缺，服务链就会逐渐崩塌断裂。逐渐形成“招工难、成本高、流动率高”的困境。虽然这个问题是老生常谈，但情况越来越糟。

冲破“机制受限”的牢笼

不可否认，如果酒店业仍然按照传统的劳动密集型行业运营，随着人口红利的消失，追求利润增长点将变得更加困难。以前，我们以让客人享受到吃住行一站式的生活体验为荣。现在，这些需求体验逐渐被各种独立餐厅和网红打卡地瓜分。黑珍珠或米其林餐厅、酒吧、咖啡馆、面包店、甜品店、奶茶店、spa和民宿如雨后春笋般涌现。而且，他们不仅以全新的经营理念和更加精细化、高质量的服务与酒店争夺业务，还以更加灵活、更具吸引力的方式争夺人才。

毫无疑问，人工智能、直播等电子商务运营模式和客人对无接触式服务的需求，对酒店的人才队伍和人力资源管理提出了新的要求。但要改变“头痛医头，脚痛医脚”的救火思维，更加注重长远的解决方案，从经营策略、市场定位、组织架构等方面做出改变，从被动到主动，只有改变才是酒店持续发展的道路。

“机制受限”可以是国际酒店品牌不符合操作规程的理由，可以是国企制度要求下的借口，也可以是我们不想改变自己在舒适区的懒惰。这些都成为突破僵局、转危为机的障碍和制约。但是，人力资源的解决方案不可能独立于行业和经济环境。它必须是一个新的组织结构，满足当前竞争和盈利的商业模式的要求。

生态联盟

未来酒店的竞争是生态链的竞争。自己强是不够的，整个生态链强大了，酒店才有机会成为百年老店。酒店要和上下游企业形成紧密的生态联盟，类似小米生态链，生态企业交叉共享人力或能力。由于其复杂性和资源优势，生态联盟将成为酒店新的竞争壁垒。

外部人力整合

利用外包、众包等手段，拓展和整合外部人力资源。第一步，筛选适合外部人力(如客户或公众)完成的工作任务，如产品设计、业务创新、市场调研、服务流程优化等。第二步，切割工作任务，通过外包或众包平台发布工作任务，申请合伙人；第三步，验收工作成果，相互融合。

还有一种很重要的外部人力资源，就是社区退休人员，可以从他们当中挑选有经验的或者天生的服务者，对酒店门童、礼宾等岗位进行“降维打击”，以更低的成本提供超出客人预期的优秀服务。比如退休的酒店从业者当门童，他们的绅士风度和难以述说的热情好客，会是一个很好的酒店门面。比如让退休的资深导游做兼职礼宾，对接市内各种旅游娱乐资源，可以增加酒店的额外收入等等。

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