来源：Shirlley NorthStar酒店管理顾问公司 侵删

五星级酒店投资，是一项高度复杂的系统工程。

每一个环节的决策，都在为未来的盈利能力埋下伏笔。

目标成本控制，其核心不是“省钱”，而是贯穿项目全生命周期的价值管理。

无论项目规模大小，业主的深度参与和前瞻性决策都至关重要。

以下是国际品牌酒店筹建过程中，三个关键阶段的核心工作与成本逻辑。

第一阶段：前期规划 —— 确定方向的“战略决策期”

这个阶段的决策，决定了项目成本的“基因”。

方向错了，每一分投入都是成本。

（一）市场及财务可行性分析：用数据回答“服务哪些客户、能否赚钱”

在项目具体启动前，需要通过数据和模型回答几个基本问题：酒店应如何定位？项目是否具备财务可行性？

1、市场定位

精准分析区域客源、竞争格局与消费潜力，明确酒店是服务商务、度假还是其他细分市场，找到自己的生态位。

2、投资回报测算

关键指标的测算，如GOP、EBITDA、NPV、IRR及投资回收期等。

这一步，是投资的“第一道防线”。

（二）酒店品牌选择与管理合同谈判：锁定未来的“利润分配模式”

选择品牌不仅是选择酒店形象，更是选择未来几十年的合作伙伴与利润分配方式。

1、谈判核心

管理费比例、系统费、业绩考核、退出机制...... 这些看似枯燥的条款，本质都是在回答：赚钱后，怎么分？

并深刻影响酒店未来的运营成本结构。

2、目标设定

签订的酒店管理合同，既要符合业主利益，又能激励管理公司。

（三）酒店设计评估：以设计优化成本

在图纸上优化成本，是效率最高、成本最低的方式。

1、提高空间利用效率

审核客房、餐饮、公区等核心功能区的面积配比，确保每一平方米都能有效贡献收入，避免无效的奢华与浪费。

2、以运营为导向的设计

优化客人、员工、物品的流动线路，从设计源头提升人效，直接降低未来数十年的人力成本。

第二阶段：施工建设 —— 成本控制的“执行落地期”

这是成本控制的“执行战场”，核心是：不超预算、不留后患。

（一）工程造价总控

建立动态的成本监控体系，从建筑工程到装修园林，确保每一笔支出清晰、可控，全程在预算框架内运行。

（二）机电设备费用把控

机电系统（如空调、电梯、弱电）是酒店的“动脉”，应基于全生命周期成本考量。

选择高能效、易维护的方案，是为未来运营过程中节约可观的“能源”与“维护”费用。

（三）装修工程费用控制：效果与成本的平衡艺术

在材料的“单价”与“用量”上实施双线管控，追求功能、美学与成本的平衡，避免为边际效果付出不成比例的成本。

第三阶段：开业筹备 —— 成本控制的“运营启航期”

这是开业前最后一笔大额投入，并为后续运营建立成本基础。

（一）酒店总经理人选

开业初期需快速建立市场口碑与服务标准，因此第一任总经理宜具备开业筹备、运营及市场开发经验。

（二）控制开办费（POB）预算：一场与时间的赛跑

开办费与工程进度紧密挂钩。工期越拖延，其在员工薪酬、食宿、培训和市场推广上的消耗就越大。

控制好酒店员工到位的节奏是关键。

（三）控制开业运营物资采购（OSE）预算：精打细算

从床品到餐具，五星酒店需要采购数万项物资。

需要按实际需求制定采购清单，避免“买多、买错、买贵”。

总结：从“盖楼思维”到“资产思维”的升级

酒店投资的本质，不只是建造一栋宏伟的建筑，而是设计并运营一个能持续创造现金流的优质资产。

这需要业主实现两大思维转变：

终局思维：从未来运营和资产回报出发，指导前期规划与设计；

全局视角：将定位、设计、建造、运营视为一个不可割裂的连贯整体进行系统管理。

在这个过程中，专业的酒店资产管理顾问，能够在开发筹建过程中协助业主公司合理控制前期投入，减少不必要的资源浪费，提供切实可行的优化建议，并帮助平衡业主与酒店管理公司在投资回报和品牌标准之间的期望差异。

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