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2024年经济下行，消费降级、市场风险陡增。如何避免投资酒店的系统性风险？

唯有在投资酒店立项前，让自己的思维有一定的弹性和辩证空间。这个弹性和辩证的空间可以是无利益牵扯的第三方。2000万投资，立项前值得深思熟虑。大家赚钱都不容易，一旦决定投资酒店，不可逆性非常强，开弓没有回头箭。

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01、加盟18线品牌

G总加盟了一家18线酒店品牌，该酒店品牌在新三板上市，而且加盟的是这个品牌最顶级的子品牌。单房投入15.4万，和全季、亚朵一线品牌的单房投入齐平。

酒店开业后，发现品牌能贡献的会员占比不到10%，主要的客源还是OTA。这个和品牌在开发阶段说的完全不一样，其次，品牌在开发阶段说项目的平均房价可以卖到500-600元，实际后期均价要打6折。

除止之外，这个酒店品牌管理混乱。销售协议出现大批量假协议，签了200多份协议 ，打电话过去80%的协议上留的电话是空号、同一个号码。最后，G总不得不摘掉这个酒店品牌。

如果投资人真的想好，要加盟品牌，要加盟就直接加盟头部的头部酒店品牌，不要加盟尾部和腰部品牌。加盟酒店品牌，最主要投的会员体系的支持，18线酒店品牌会员体系较弱、整体管理水平有待提高。

在营酒店想要加盟非标的酒店品牌，如果本身产品很差，加盟不会彻底改变当下的营收。建议多花点时间和精力，放在产品优化和迭代上。

02、败在猪队友

酒店立项前，市场常常在讲怎么选物业、筛酒店品牌，往往容易忽略酒店合伙人的重要性。

遇到市场性结构风险的时，合伙人是最大的风险。

酒店疫情最痛的不是没订单，最痛的是遇到猪队友。酒店持续亏钱，很多投资人就出来指手画脚，不愿意拿钱出来填补亏损。

K总投资一家2000万的酒店，占65%股份，大股东。疫情酒店持续亏损，小股东不愿意再拿一分钱出来，钉钉任何费用审批都不批，严重影响酒店正常运营。

很多酒店不是死在经营上，而死在猪队友的身上。但是，筛选合伙人其实很难的。酒店赚钱，合伙人即便是陌生人也能成为好朋友。但是亏钱时，好朋友也能成为陌生人。但是，投资前并不知道合伙人是不是真的可以肩并肩打战。投资人的筛选很难把控，在金钱面前才能见本性。

能同甘不能共苦，能分家是比较好的选择，但是遇到结构性风险，找不到接盘侠，大股东就比较被动。

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03、赚装修差价

疫情前深圳有一帮JX人，他们投资酒店靠装修差价赚钱。他们把一家酒店转过来后，简单翻新一下，然后把酒店经营数据做上去，然后高价卖给下家。

这种赚钱还有一点点技术含量。他们本身是工程出身，另外，他们有消防资源、且对特行办理流程和要求熟悉，办特行证可节省时间，有成本优势。

但是，部分酒店老板拿着投资人的钱，不仅用合伙人的资金，还要赚合伙人的装修差价。

目前亚朵酒店的单房投入是13-15万元，如果项目单房成本比亚朵还要还高，当然不是没有这种客观的可能性。但是，最终出来的效果，肉眼可见它的单房投入值不了18万元。我们就拿品牌的造价作为标的，对比项目的成本 和品牌成品就可以了。

遇到这种情况一般是财务投资人，他们不参与酒店日常经营管理和决策。建议大家投资时还是要谨慎，即便是熟悉的朋友。当然，装修确实很辛苦，装修差价要有一个度。可以提前约定，酒店装修筹备期间可以直接给干活的人固定的工资，但是装修明细需要公开且透明。亲兄弟，明算帐。

04、外行管内行

很多单体酒店，不是死于经营，死在外行管内行。

投资人品牌酒店，大部分品牌人多势众，且有明确运营标准。品牌酒店的运营标准是比较稳定，很难因投资人的意志而改变。但是，单体酒店会。

单体酒店遇到疫情持续亏损，酒店运营标准极有可能因人发生改变。比说为，了控制成本，裁员、降低客耗采购质量，这些都会直接降低客户的用户体验。

短期内可能没有什么特别大的影响，能够满足酒店老板节省成本的需求。但是，长期报看，它对消费者是有伤害的。更重要的是，一旦降低运营标准后，后期等生意稳定再重新提高客户满意度，它需要更多的金钱、精力的投入。

这是一种下策。很多单体酒店外行管内行，通过财务做成本控制，各方面的细节失真，结果把自己的店做死了。外行管内行，损害最大的是打击现场人员的积极性，酒店内部沟通成本高，内耗大。它很难把人员的重心拉到酒店增收降本，拉业务上。

导致投资酒店破产或者失败的原因是多种因素导致和形成的。以上这些案例是在实践中真实遇到的。虽然残酷，但它真实存在。这此案例不是投资酒店失败的标准答案，但是可以作为参考答案。